Declarar Amor
Demonstrar o amor é uma forma de deixar a vida transbordar dentro do próprio coração.A maioria das pessoas estabelece datas especiais para manifestar o seu amor pelo outro: é o dia do aniversário, o natal, o aniversário de casamento, o dia dos namorados.
Para elas, expressar amor é como usar talheres de prata: é bonito, sofisticado, mas somente em ocasiões muito especiais.
E alguns não dizem nunca o que sentem ao outro. Acreditam que o outro sabe que é amado e pronto. Não é preciso dizer.
Conta um médico que uma cliente sua, esposa de um homem avesso a externar os seus sentimentos, foi acometida de uma supuração de apêndice e foi levada às pressas para o hospital.
Operada de emergência, necessitou receber várias transfusões de sangue sem nenhum resultado satisfatório para o restabelecimento de sua saúde.
O médico, um tanto preocupado, a fim de sugestiona-la, lhe disse: pensei que a senhora quisesse ficar curada o mais rápido possível para voltar para o seu lar e o seu marido.
Ela respondeu, sem nenhum entusiasmo:
- O meu marido não precisa de mim. Aliás, ele não necessita de ninguém. Sempre diz isto.
Naquela noite, o médico falou para o esposo que a sua mulher não queria ficar curada. Que ela estava sofrendo de profunda carência afetiva que estava comprometendo a sua cura.
A resposta do marido foi curta, mas precisa:
- Ela tem de ficar boa.
Finalmente, como último recurso para a obtenção do restabelecimento da paciente, o médico optou por realizar uma transfusão de sangue direta. O doador foi o próprio marido, pois ele possuía o tipo de sangue adequado para ela.
Deitado ao lado dela, enquanto o sangue fluía dele para as veias da sua esposa, aconteceu algo imprevisível.
O marido, traduzindo na voz uma verdadeira afeição, disse para a esposa:
- Querida, eu vou fazer você ficar boa.
- Por que? Perguntou ela, sem nem mesmo abrir os olhos.
- Porque você representa muito para mim.
Houve uma pausa. O pulso dela bateu mais depressa. Seus olhos se abriram e ela voltou lentamente a cabeça para ele.
- Você nunca me disse isso.
- Estou dizendo agora.
Mais tarde, com surpresa, o marido ouviu a opinião do médico sobre a causa principal da cura da sua esposa.
Não foi a transfusão em si mesma, mas o que acompanhou a doação do sangue que fez com que ela se restabelecesse. As palavras de carinho fizeram a diferença entre a morte e a vida.
| | Comentar »Atalhos
Quanto tempo a gente perde na vida?
Se somarmos todos os minutos jogados fora, perdemos anos inteiros.
Sim, depois de nascer, a gente demora pra falar, demora pra caminhar, etc.
E aí, mais tarde, demora pra entender certas coisas.
Demora, também, pra dar o braço a torcer.
Viramos adolescentes (aborrecentes) teimosos e dramáticos.
E levamos um século para aceitar o fim de uma relação. E outro século para abrir a guarda para um novo amor.
Quando, já adultos, demoramos para dizer a alguém o que sentimos, demoramos para perdoar um amigo, e demoramos para tomar uma decisão.
Até que um dia a gente faz aniversário. 37 ou 41 anos. Talvez 50 e tal….
Uma idade qualquer que esteja no meio do trajeto.
E só aí a gente descobre que o nosso tempo não pode continuar sendo desperdiçado.
Fazendo uma analogia com o futebol, é como se a gente estivesse com o jogo empatado, no segundo tempo, e ainda se desse ao luxo de atrasar a bola pro goleiro. Ou fazer tabelas desnecessárias. Quanto esbanjamento.
E esquecemos que não falta muito pro jogo acabar…
Sim, é preciso encontrar logo o caminho do gol.
Sem muita frescura, sem muito desgaste, sem muito discurso.
Pois tudo o que a gente quer, depois de uma certa idade, é ir direto ao assunto.
Excetuando-se no sexo, onde a rapidez não é louvada, pra todo o resto é melhor atalhar.
E isso a gente só alcança com alguma vivência e maturidade.
Pessoas experientes já não cozinham em fogo brando.
Não esperam sentadas, não ficam dando voltas e voltas.
E não necessitam percorrer todos os estágios.
Queimam etapas.
Não desperdiçam mais nada.
Uma pessoa é sempre bruta com você?
Não é obrigatório conviver com ela.
O cara está enrolando muito?
Beije-o primeiro e veja se ele, realmente, interessa e transmite algum sentimento.A resposta do emprego ainda não veio? Procure outro enquanto espera.
Paciência só para o que importa de verdade.
Paciência para ver a tarde cair.
Paciência para degustar um cálice de vinho.
Paciência para a música e para os livros.
Paciência para escutar um amigo.
Paciência para aquilo que vale nossa dedicação.
Pra enrolação, um atalho.
O maior possível!
Martha Medeiros
Ficha De Entrevista De Desligamento
Funcionário:Depto:
Cargo:
Data:
” O objetivo da administração desta empresa, é o de detectar possíveis erros cometidos para com seus funcionários.
Para que possamos cada vez mais melhorar as condições gerais de trabalho, pedimos a sua colaboração neste momento de preencher este pequeno questionário, lendo todas as questões com muita atenção e as responda com toda a sinceridade.
O presente questionário, será apenas de uso exclusivo do Depto. de Administração de Pessoal, em caráter confidencial, pelo que não será divulgado entre os funcionários desta empresa.
Gratos,
Administração de Pessoal / RH ”
01. Você está se desligando da empresa, porque:
( ) pediu demissão
( ) foi demitido
( ) pediu para ser demitido (fez acordo)
Por quê ?
02. O seu setor de trabalho era:
( ) limpo
( ) sujo
( ) bem iluminado
( ) temperatura normal
( ) silencioso
( ) barulhento
( ) ar puro
( ) mal iluminado
( ) muito quente
( ) muito frio
( ) ar poluído
( ) outros
03. No desempenho de suas funções, você tinha os equipamentos e materiais necessários para trabalhar em boas condições ?
( ) não usava
( ) não
( ) sim
( ) mais ou menos
04. O seu salário estava:
( ) ótimo
( ) baixo
( ) bom
( ) muito baixo
Por quê ?
05. Você sentia-se bem no trabalho oferecido ?
( ) sim
( ) não
( ) mais ou menos
Por quê ?
06. O pessoal do seu setor, se davam bem, isto é, havia coleguismo entre eles ?
( ) todos se davam bem
( ) alguns se davam bem, outros não
( ) a maioria não se entendia muito bem
Por quê ?
07. Você se relacionava bem com o seu superior ?
( ) sim
( ) não
Com superiores de outros setores ?
( ) sim
( ) não
( ) não o conhecia
Com o Gerente ?
( ) sim
( ) não
( ) não o conhecia
08. O seu superior reconhecia seu esforço no trabalho ?
( ) sim
( ) não
( ) mais ou menos
( ) não sei
09. Recebeu alguma promoção, desde que foi admitido na empresa ?
( ) sim
( ) não
Cite abaixo os cargos você ocupou anteriormente ?
10. No seu ponto de vista, você acha que as promoções eram dadas à pessoas erradas ?
( ) sim
( ) não
( ) não sei
Por quê ?
11. Já foi transferido de um setor para outro ?
( ) sim
( ) não
Você saberia dizer por quê foi transferido ?
12. Poderia ter progredido melhor em outro setor ?
( ) sim
( ) não sei
( ) não
Caso positivo, qual o setor ?
Por quê ?
13. No seu ponto de vista, o quê poderia ser melhorado no seu setor para que os colegas trabalhassem com mais vontade e mais satisfação ?
| | Comentar »Alicerce
Para determinar a sua altura é necessário primeiramente trabalhar na sua profundidade. Gordom Keen
U ma árvore forte e frondosa cresce de uma semente que aponta para duas direções. Antes que essa árvore crescesse para cima, apontando para o céu, ela teve que primeiramente aprofundar e deixar crescer suas raízes. As raízes dão a postura à árvore, e a alimentam de tal maneira que ela possa crescer altaneiramente.Para cada árvore que atinge as alturas existe uma raiz firme, sólida, invisível, mas absolutamente crítica e essencial. Sem ela a árvore sucumbe, diante do mais mínimo obstáculo. São freqüentes as vezes em que, ao nos determos na vida de pessoas bem-sucedidas, vemos tão-somente os galhos da árvore, e nos esquecemos da raiz. Da mesma forma, o sucesso alheio pode nos parecer haver sido alcançado com facilidade – isso porque falhamos em enxergar a dedicação, a disciplina e a diligência na preparação dos alicerces.
O sucesso realmente genuíno e duradouro só é possível quando você constrói a sua casa sobre alicerces que podem lhe trazer frutos preciosos não apenas para esta vida, mas para toda a eternidade.
Nélio DaSilva
Palco Da Vida
Você pode ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado algumas vezes, mas não se esqueça de que sua vida é
a maior empresa do mundo.
E você pode evitar que ela vá à falência.
Há muitas pessoas que precisam, admiram
e torcem por você.
Gostaria que você sempre se lembrasse
de que ser feliz não é ter um céu sem
tempestade, caminhos sem acidentes,
trabalhos sem fadigas, relacionamentos
sem desilusões.
Ser feliz é encontrar força no perdão, esperança nas batalhas, segurança no palco do medo, amor nos desencontros.
Ser feliz não é apenas valorizar o sorriso, mas refletir sobre a tristeza.
Não é apenas comemorar o sucesso,
mas aprender lições nos fracassos.
Não é apenas ter júbilo nos aplausos,
mas encontrar alegria no anonimato.
Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver, apesar de todos os desafios, incompreensões e períodos de crise.
Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e se tornar um autor da própria história.
É atravessar desertos fora de si, mas
ser capaz de encontrar um oásis no
recôndito da sua alma.
É agradecer a Deus a cada manhã
pelo milagre da vida.
Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos.
É saber falar de si mesmo.
É ter coragem para ouvir um “não”.
É ter segurança para receber uma crítica,
mesmo que injusta.
Ser feliz é deixar viver a criança livre,
alegre e simples, que mora dentro de
cada um de nós
É ter maturidade para falar “eu errei”.
É ter ousadia para dizer “me perdoe”.
É ter sensibilidade para expressar “eu preciso de você”.
É ter capacidade de dizer “eu te amo”.
É ter humildade da receptividade.
Desejo que a vida se torne um canteiro de oportunidades para você ser feliz…
E, quando você errar o
caminho, recomece, pois
assim você descobrirá que
ser feliz não é ter uma
vida perfeita, mas usar
as lágrimas para irrigar a
tolerância.
Usar as perdas para refinar a paciência.
Usar as falhas para lapidar o prazer.
Usar os obstáculos para abrir as janelas da inteligência.
Jamais desista de si mesmo.
Jamais desista das pessoas que você ama.
Jamais desista de ser feliz, pois a vida é um
obstáculo imperdível, ainda que se apresentem dezenas
de fatores a demonstrarem o contrário.
| | Comentar »Oito Mitos Sobre Sustentabilidade Corporativa
Pesquisa com dezenas de empresas mostra a relutância em levar a cabo iniciativas de sustentabilidade ambiental. Conheça os oito maiores mitos que rondam o tema.
Uma pesquisa com dezenas de empresas da Fortune 1000 mostra a relutância em levar a cabo iniciativas de sustentabilidade ambiental, por causa de equívocos sobre os seus custos ou benefícios. Mas algumas empresas adotaram a sustentabilidade de maneira eficiente e estão lucrando com isso.
A fim de ajudar a levar cada companhia no caminho para a sustentabilidade, abaixo estão alguns dos mitos mais comuns ditos por empresas. A despeito do quão surpreendente possam soar algumas dessas ideias – como o mito de que não há retorno financeiro para os esforços de sustentabilidade – elas persistem em grandes e pequenas empresas e em qualquer indústria.
1. É um custo e não podemos bancar agora
A sustentabilidade deve ser considerada não apenas porque é a coisa certa a fazer, mas também porque faz sentido para os negócios. Se uma iniciativa não pode ser justificada a partir de um marketing estratégico, financeiro, operacional, ou recrutamento de empregados / perspectiva de retenção, não faça isso. Mas descobriu-se que em quase todos os cantos de uma organização há uma razão fundamental de negócios para ser mais sustentável.
Como Richard Goode, diretor de sustentabilidade da Alcatel-Lucent, disse recentemente: “Nos bons tempos, a sustentabilidade pode ser um diferencial competitivo, em tempos de vacas magras, é uma estratégia defensiva e em tempos realmente difíceis, ele pode determinar sua sobrevivência”. A CEO da Xerox, Ann Mulcahey, compartilha dessa opinião dizendo que ser “um bom cidadão corporativo” salvou a empresa da falência. Consulte o Mito 3 para ver como as companhias têm feito investimentos em sua sustentabilidade.
2. Precisamos de muito pessoal
Um dos mitos é que os esforços relacionados com a sustentabilidade exigem uma grande equipe centralizada de condução e apoio. Na verdade, o oposto é verdadeiro. Na maioria das empresas líderes pesquisadas, a equipe de sustentabilidade oscila entre um e quatro funcionários, mesmo em grandes companhias como a AT&T.
O papel desses grupos é trabalhar com as diversas funções em toda a organização e com os altos executivos, para desenvolver uma estratégia, formulação de objetivos, coordenação de atividades e relatório sobre o progresso. Muitos dos líderes de sustentabilidade entrevistados afirmam que, no mundo ideal, essa equipe não seria nem necessária, pois a sustentabilidade seria integrada a todos os aspectos das operações da empresa e produtos. Mas, enquanto os negócios buscam esse estado ideal, uma equipe pequena e centralizada continuará a ser necessária.
3. Não há dinheiro na sustentabilidade
A sustentabilidade oferece oportunidades inovadoras para empresas de linha superior e inferior. Novas empresas e marcas criadas são inteiramente focalizadas no verde, como a Seventh Generation, GreenWorks, da Clorox, e a Renew mobile phones, da Motorola.
Estas marcas não apenas apresentam milhões em receitas, como também reforçam a imagem de marca de suas empresas-mãe. A P&G até mesmo afirmou que deve gerar US$ 50 bilhões (sim, com um B), no acumulado de vendas de “produtos de inovação sustentável” em um período de cinco anos, que termina em 2012.
Além disso, muitas empresas descobriram que podem revender os produtos usados e os materiais que antes eram considerados resíduos. Quando a Verizon focou na criação de operações mais sustentáveis, gerou US$ 27 milhões, classificando e vendendo materiais recicláveis a partir do seu fluxo de resíduos, ao mesmo tempo, poupando mais de um milhão de dólares em custos de remoção dos resíduos.
Abaixo estão outros exemplos:
Johnson & Johnson realizou 80 projetos de sustentabilidade desde 2005 e atingiu US$ 187 milhões em poupança, com um ROI de cerca de 19%, e subindo.
CocaCola afirma que gerou 20% de lucro sobre seus investimentos em iniciativas de economia de energia.
Diversey, líder global de B2B, fornecedora de limpeza comercial e soluções de higiene, afirma que, para cada US$ 1 investido em 2008, eles esperam recuperar US$ 2 dólares em 5 anos.
4. É só para as grandes empresas
A partir da experiência no trabalho com sustentabilidade, em grandes e pequenas empresas, é possível dizer sem hesitação que o tamanho da empresa faz pouca diferença. Empresas líderes de sustentabilidade estudadas são tão pequenas quanto a Numi Organic Tea (com receitas próximas de US$ 15 milhões), e tão grandes como a Hewlett-Packard (com receita de US$ 110 bilhões). Entre outras coisas, as pequenas empresas têm a vantagem de sua competitividade depender muitas vezes de serem enxutas, talentosas, e ágeis, o que a sustentabilidade potencializa.
Ahmed Rahim, CEO da Numi Organic Tea diz que todas as facetas das operações da empresa, as opções em seus produtos, e todos os seus funcionários têm em mente a sustentabilidade em suas decisões de trabalho e vida pessoal. A Numi se orgulha de usar materiais 100% biodegradáveis ou recicláveis em suas embalagens, e ganhou o prêmio WRAP (Waste Reduction Award Program) em quatro dos últimos cinco anos, no estado da Califórnia. Na verdade, ela foi reconhecida como uma das cinco maiores empresas do estado para as iniciativas em redução de resíduos. A sustentabilidade é integrada em cada decisão tomada na Numi.
Bonnie Nixon, Diretor de Sustentabilidade Ambiental da HP, diz que o tamanho de sua empresa tem pouco a ver com ela ser líder na sustentabilidade. Já nos seus primeiros dias, os fundadores da Hewlett Packard estavam na vanguarda, fazendo e pensando de forma sustentável, e a idéia ficou com a organização durante várias décadas.
As empresas maiores têm uma vantagem quando se trata de influenciar sua cadeia de abastecimento (Walmart e P&G são exemplos), e ao influenciar a política em nível governamental, mas as empresas menores podem ser tão eficazes, se não mais, em quase todo o resto.
5. É principalmente para empresas B2C
Surpreende ouvir de equipes de gestão que, por serem de uma empresa B2B, ser sustentável não importa muito, uma vez que seus clientes não são “consumidores”. Primeiro, há oportunidades para impactar diretamente sobre os custos, conforme discutido acima. Danny Wong, diretor de sustentabilidade na Avery Dennison (predominantemente uma empresa B2B), afirma que a poupança de energia por si só justifica os investimentos em sustentabilidade, que foram “uma agradável surpresa”.
Mas, além disso, quem toma decisões de compra em companhias? Ouve-se de um número crescente de grandes empresas B2B que seus clientes e potenciais clientes estão perguntando sobre seus esforços de sustentabilidade de RFPs. Uma empresa de software B2B vai tão longe a ponto de explicitamente colocar em seus critérios de aquisição que será dada preferência a organizações sustentáveis.
Uma grande fabricante de telecomunicações afirma que, em 2007, havia 50 RFPs (de cerca de 400), solicitando informações sobre as iniciativas de sustentabilidade da empresa. Em 2008 esse número era de 125 e, em 2009, está em vias de ser de mais de 200! Muitos clientes preocupam-se de quem compram, sejam eles consumidores ou corporações multi-bilhonárias.
6. Se fizermos afirmações sobre a sustentabilidade, seremos acusados de greenwashing
Enquanto existem algumas empresas que podem ser acusadas justamente de greenwashing, para muitas outras o medo de ser manchada desta maneira é muito exagerado.
Estas empresas estão se empenhando para melhorar o seu impacto de carbono, sem muito alarde. As empresas que estabelecem metas significativas, e as alcançam, têm todo o direito de contar seus sucessos.
Mas a transparência torna-se um elemento importante neste processo, não só por suas realizações, mas também para as falhas. Não há nada melhor para a construção da credibilidade de seu sucesso como admitir suas falhas. E como o item seguinte ilustra, em parceria com as ONGs podem ajudar a construir a credibilidade sobre algumas das reivindicações.
7. ONGs são nossos adversários
Muitas empresas pensam em ONGs como adversárias, e ficam muito felizes se não forem abordadas por elas. Contudo, esta é uma oportunidade perdida para beneficiar da sua experiência em abastecimento, tratamento de água e uma série de outras questões. Organizações como a WWF e a Conservation International servem como parceiros para promover os esforços de muitas empresas líderes de sustentabilidade.
Bonnie Nixon disse que a HP percebeu há muitos anos que tratá-las como adversários foi contraproducente e, agora, faz parcerias com diversas ONGs.
Suzanne Apple, Vice Presidente e diretora de gestão da WWF, diz que acolhe com satisfação a oportunidade de trabalhar com as empresas de forma “ganha-ganha”, citando a Coca-Cola como um exemplo no qual a WWF ajuda a empresa a satisfazer as suas necessidades hídricas enquanto conserva a água doce mundialmente.
8. Não precisamos nos preocupar com a cadeia de abastecimento, porque não produzimos bens
Algumas empresas afirmam que, porque eles não produzem bens, não compram muito, e, portanto, não têm uma pegada de carbono significativa. Ou que seus produtos não consomem muita energia, assim o seu impacto ambiental é mínimo.
O Walmart é um excelente exemplo de uma empresa que não faz as coisas, ainda está desenvolvendo um índice para suas dezenas de milhares de fornecedores que medirá o impacto de carbono a partir de coisas que vendem para a empresa.
De acordo com Matt Kistler, Vice Presidente Sênior de Sustentabilidade no Walmart, 88% da área ambiental da empresa é voltada para sua cadeia de fornecimento, e apenas 12% está sob seu controle direto. Portanto, se a empresa vai atingir o seu objetivo de neutralidade de carbono, necessitará enfrentar a maioria das suas reduções em sua cadeia de abastecimento.
Observando uma grande empresa de softwares, descobriu-se que ele gasta bilhões de dólares em seus fornecedores, em tudo, desde computadores ao material de escritório para utilitários. Esta companhia pretende ser um líder em sustentabilidade, no entanto, tem ignorado a cadeia de abastecimento, porque acha que não é significativo para os seus objetivos de sustentabilidade. Com seu poder de compra, eles têm uma tremenda oportunidade para influenciar a cadeia de abastecimento e reduzir o seu impacto (indireto) do ambiente.
Estes são apenas alguns dos muitos mitos vistos no trabalho com grandes e pequenas empresas. Tal como acontece com estes oito, há uma abundância de evidências para dissipar os mitos para fora lá, mas a lição final é simples: as empresas que optam por fechar os olhos para os benefícios de se tornar mais sustentáveis estão se colocando numa posição de desvantagem competitiva imediata e possivelmente definir como objetivos para a regulação no longo prazo.
Por Agenda Sustentável
HSM Online
O Futuro É Agora
Entenda como as empresas podem gerenciar a sustentabilidade interna e externamente. O que você pode aplicar à sua realidade?
Implantação, impactos, dificuldades e retornos possíveis da sustentabilidade. Entenda como as empresas podem gerenciar a sustentabilidade interna e externamente em sete perguntas e respostas.
Como definir a sustentabilidade e como suas ideias diferem umas das outras?
Considera-se sustentabilidade como um desenvolvimento econômico continuado que atenda as preocupações ambientais e sociais. Essa ideia pode levá-lo a diversas ações, partindo de um design melhor de produto, em termos de substituição de fonte energética, custos e peso até a pergunta: Como você gerencia uma organização sustentável?”
Uma “organização sustentável” treina pessoas para serem mais flexíveis, aptas a mudarem de funções dentro da companhia enquanto essa se desenvolve rapidamente. Essa é uma definição muito diferente de sustentabilidade, mas uma que poderia ter um impacto também sobre a sustentabilidade ambiental.
Quais questões em sustentabilidade teriam os maiores impactos para os negócios?
Um meio ambiente oprimido pelo carbono afetará os negócios no longo prazo. Todas as empresas, até mesmo as mais conservadoras, sabem que as leis estão a caminho. Ainda não se pagam todos os custos de certos tipos de uso de recursos, mas isso deve ser estabelecido em breve. O Protocolo de Kyoto não foi perfeito como compromisso, mas sinaliza claramente as regras para a redução de emissões carbônicas na atmosfera estão vindo. A nova Rodada de Copenhagen melhorará as coisas, espera-se.
Quais outras questões, além do carbono?
A água deverá ser um grande problema. Eis algumas estatísticas interessantes: Qual a porcentagem do mundo não tem energia elétrica? Cerca de um terço, dois bilhões de pessoas. Qual porcentagem não possui fornecimento de água limpa e tratada? Quase um terço também – e não necessariamente o mesmo terço. Esses não são problemas tecnológicos. Sabe-se como tratar a água e produzir energia elétrica. Esses são problemas econômicos e políticos. Quem paga? Como os projetos são financiados?
Há previsão de que os investimentos em sustentabilidade colocarão as empresas em desvantagem competitiva?
Não, se for gerida apropriadamente. A estratégia correta poderá tornar-se uma vantagem competitiva. O regime regulatório correto pode ajudar uma empresa a o que há de errado com eles. Se uma empresa pode fazer uma melhor gestão de resíduos, gestão de processos de gestão de entradas na fábrica e definição de quais tipos de produtos farão, isso parece mais eficiente.
Quais são os outros desafios?
É um desafio operacionalizar alguns conceitos em sustentabilidade. A empresa terá problemas se estabelecer ideias operacionais vagas e regulamentação ausente, que não tenha uma métrica bem definida.
Com a sustentabilidade é ainda mais difícil estabelecer uma métrica clara. Geralmente, quando se fala sobre sustentabilidade, fala-se sobre gestão de ciclo de vida, quer a abordagem seja ambiental ou reuso.
Observar o ciclo de vida de um produto, incluindo todas as substâncias do produto, é uma tarefa muito difícil, mas pode revelar novas maneiras de proceder. Primeiro, sempre haverá certa inércia, por conta da falta de informação. Para postos mais elevados, parece uma grande ideia, mas entre as pessoas que realmente precisam tomar decisões e trabalhar as mudanças, há resistência e incertezas consideráveis.
Quais oportunidades surgirão como resultado de prestar mais atenção à sustentabilidade?
As oportunidades virão de estruturas organizacionais melhoradas, e melhor gestão. Análises de ciclo de vida podem apontar substituições que ajudem a empresa a olhar além do horizonte.
Quais são os maiores desafios e oportunidades para a realização de esforços de sustentabilidade?
A sustentabilidade chegará com o tempo, quando a consciência ambiental e a ação não forem apenas altruístas, mas essenciais para a função de uma organização social bem-sucedida. A concepção de sucesso vai incluir o cuidado com os recursos – tanto humanos e naturais – e sobre os impactos que seus processos de produção e seus produtos terão além dos portões da fábrica.
Por Agenda Sustentável
HSM Online
Onde Você Se Encontra Na Pirâmide?
Onde Você Se Encontra Na Pirâmide?
Há pouco tempo, estive no México. Lá tive o prazer de visitar as famosas pirâmides de Teotihuacán, construídas pelas valorosas civilizações indígenas que povoaram o território mexicano antes da conquista dos espanhóis.
Não é uma escalada fácil. Demanda competência, muito esforço e grande força de vontade. São os mesmo fatores necessários para se vencer na vida pessoal e na carreira profissional. O desafio de subir a pirâmide me fez refletir sobre uma questão desconcertante: “Por que há tantos executivos frustrados com suas carreiras?”
Para explicar o fenômeno, tenho recorrido à analogia de duas outras pirâmides. A primeira é a Pirâmide de Necessidades de Maslow, tese elaborada pelo psicólogo e professor do MIT, Abraham Maslow (1908 – 1970), onde ele cita que um ser humano deve atender em boa parte certa necessidade para, então, passar a uma outra hierarquicamente superior.
Na base da Pirâmide de Maslow, encontra-se a maioria da população – preocupada em atender suas necessidades fisiológicas: comer, respirar, dormir etc. Acima, encontramos uma parcela menor, já preocupada com sua segurança, dentro de uma perspectiva individualista.
Subindo na pirâmide, há outros seres humanos focados na ascensão social ou na necessidade de pertencer a grupos diferenciados. E afunilando mais ainda, temos uma parcela menor de pessoas preocupadas com a estima ou admiração dos outros.
Maslow identificou nesse nível um outro grau de estima mais elevado, a auto-estima: a própria pessoa se admira, se gosta e goza de independência, que define como o direito de ser quem você é. E, por último, no topo da pirâmide, encontra-se uma pequeníssima parcela da população (o autor cita que representa menos de 2%) que atingiu a auto-realização, ou seja, seu pleno potencial – pessoas como Cristo, Buda, Gandhi, Tómas de Aquino e alguns outros.
Tomando emprestada a pirâmide de Maslow, elaborei, após muitos anos lidando com executivos e profissionais, uma tese que denominei de “Pirâmide de Realização no Trabalho”. Ou como alguns amigos chamam: Pirâmide do Wong.
Na base dessa pirâmide, equivalente à nossa necessidade fisiológica, está o emprego, que possibilita obter os recursos ou um salário para comermos e assim sobrevivermos. Mas sabemos que um emprego não nos dá segurança; procuramos então adquirir uma profissão, a de engenheiro, advogado, administrador, professor etc.
Com um diploma, a pessoa não se contenta em ser um profissional raso; quer progredir, ascender, pertencer a grupos ou hierarquias diferenciadas. Ou seja, almeja uma ascensão profissional e tenta esta escalada no mundo corporativo por meio de uma carreira.
Em meus anos como headhunter e consultor empresarial, tenho percebido uma crescente frustração com a carreira no meio executivo. Por quê? Se almeja uma promoção e não a consegue, você fica frustrado. Caso a consiga, está preparando sua próxima eventual frustração, pois vai querer mais uma outra promoção. Para quem não sabe, a palavra carreira deriva-se expressão latina “via carrera”. Na prática, isso significa a via ou o caminho das carroças e carretas.
Não é uma boa definição? A pessoa entra nos trilhos e não consegue sair mais daquela via. Podemos dizer que ficou “bitolada”.
Se emprego não é a solução, nem profissão e tampouco a carreira, qual é a saída que lhe dará a auto-estima, a realização e a liberdade? Esta palavra, meu caro leitor, é a vocação, que também vem do latim e significa “sua voz interior”, “seu chamado”. Para aqueles que encontram sua verdadeira vocação através do auto-conhecimento, o universo celebra e conspira a seu favor.
Por fim, chegamos ao topo da pirâmide, onde meu cume encontra com o de Maslow. Denominei de “Missão”, palavra que provém do verbo latim “mittere”, “enviar”.
Um missionário é uma pessoa enviada para pregar a palavra, assim como um míssil é um artefato enviado para atingir determinado alvo. Por certo, fomos todos enviados aqui à Terra para cumprir nossa missão, que é fazer esse mundo melhor do que o encontramos. Mas, infelizmente, são raras as pessoas ou líderes no mundo corporativo que transcenderam a história e o tempo e deixaram suas marcas perenemente.
Muitos indivíduos estão agarrados ao seu emprego, ficam na base da pirâmide. Alguns demasiadamente preocupados com a sua profissão, que por vez pode até ter sido mal escolhida. Outros estão bitolados e frustrados com sua trajetória profissional. Dê uma chance a si próprio e dê ouvido à sua voz interna: a sua vocação. Só você tem acesso a ela e mais ninguém.
Vendo as pirâmides de Teotihuacán, que sobrevivem a todas as intempéries por séculos e séculos, tenho certeza que os líderes da época as ergueram motivados por sua vocação e por uma missão. E nos dão uma lição valiosa: aqueles que encontrarem sua verdadeira vocação deixarão um rico legado para posterioridade.
Resta saber agora, leitor, onde você se encontra na pirâmide. Você está usando suas competências, esforços e força de vontade para escalá-la?
Robert Wong (autor dos livros “O Sucesso Está no Equilíbrio” e “Super Dicas para Conquistar um Ótimo Emprego” e um dos palestrantes mais inspiradores e requisitados do mercado)
Michael Jackson, Mayo, Drucker e Você!
A trilha da grande aventura humana tem sido historicamente marcada pela tensão entre o ser e o fazer. Não importa se o agente produtivo é um empreendedor de sucesso ou um humilde operário. Em dado momento, ele vai se perguntar: será que meu modo de fazer está alinhado com meu modo de ser?
Vamos usar um exemplo pop para clarear as ideias. Michael Jackson era um homem, um artista e, ao mesmo tempo, uma formidável empresa global.
Era também um eterno menino, que gostava de brincar, receber e dar carinho, alegrar as pessoas, cultivar amizades, dançar e criar. Seu jeito de fazer as coisas estava expresso, por exemplo, em Moonwalk, o passo de dança mais famoso do mundo, em que seus pés pareciam deslizar magicamente para trás.
Desses dons, interesses e habilidades, ninguém tinha dúvida. E o artista desempenhava suas funções com maestria.
Agora, qual era a missão corporativa de Michael? Isso ninguém sabe ao certo até hoje.
Tudo teve início com uma relação conturbada com o pai, um chefe super rigoroso e intransigente. Prosseguiu com uma infância abortada em nome do interesse comercial. O menino prodígio sofria e, paralelamente, amealhava milhões e milhões de dólares para a indústria do espetáculo.
Michael Jackson foi a maior marca de todos os tempos no show-business. Mas, afinal, qual era seu objetivo? Parafraseando Caetano Veloso, “seu existir”, afinal, a que se destinava?
Escala e compromisso
Para discutir o assunto, vamos retroceder no tempo e recorrer à chamada antropologia dos negócios. Como, afinal, surgiram as organizações? E para quê?
As primeiras empresas comunais e territoriais foram assentamentos agrícolas na Mesopotâmia. Essas proto-corporações tinham uma missão claríssima: produzir comida para sustentar os lavradores e suas famílias, mesmo quando a atividade estava sob controle do déspota local.
E qual era a função dos associados? Arar a terra, separar sementes, irrigar a plantação, retirar folhas atacadas por pragas, colher as safras e estocar os alimentos produzidos.
Percebe-se que as funções estavam perfeitamente alinhadas com a missão. E mais: as pessoas tinham perfeita consciência do que faziam e da utilidade de seus esforços. Elas acompanhavam todo o processo produtivo, da escolha do terreno até os rituais de agradecimento às divindades que garantiam a chuva.
Muito tempo depois, quando os camponeses foram para o lado de dentro dos feudos, ainda existia uma ideia geral da função e da missão laboral.
Além de produzir comida, esse tipo de esforço garantia a proteção oferecida pelo suserano. As pessoas podiam não estar satisfeitas com as exaustivas jornadas de trabalho, mas o ser e o fazer mantinham uma relação concreta de complementaridade.
Então, veio a Revolução Industrial… Foi, de certa forma, uma maravilha, e permitiu que começássemos a erguer o mundo das comodidades contemporâneas. Ao mesmo tempo, no entanto, instituiu-se um padrão de desconexão entre o ser e o fazer, entre a missão e a função.
O labor ganhou um sistema seriado, em que se privilegiava a escala. Em pouco tempo, criou-se um divórcio entre quem produzia e quem consumia. Um tecido fabricado em Manchester, na Inglaterra, virava o colete de um oficial da marinha britânica na Índia.
Mas não parou por aí. Os homens, mulheres e crianças que entregavam mais da metade de suas vidas aos teares passaram a desconhecer o próprio empreendimento em que trabalhavam. Frequentemente agenciados por capatazes, muitos jamais mantinham contato com o contratante do serviço.
Se a função gerava frustração e infelicidade, também é certo que produziu riquezas numa escala inédita. O objetivo era eliminar o caráter artesanal da confecção e, assim, fazer cada vez mais com o menor volume possível de recursos.
O trabalho de Frederick Taylor, já no final do Século 19, rendeu equações de maximização da produção. Logo, nas fábricas da Ford, a ordem era especializar. Cada um se ocupava de uma pequena parte do automóvel. Por serem repetitivos e relativamente simples, os procedimentos eram rápidos. Como resultado disso, a corporação inundou o mundo com milhões de exemplares de seus veículos, como o Ford-T. Até 1.927, já tinham sido produzidos 15 milhões deles.
Não é preciso dizer que as funções rotineiras e repetitivas do chão de fábrica foram transportadas para os escritórios administrativos. Os filmes norte-americanos das primeiras seis décadas do Século 20 mostram esses ambientes de produção seriada, marcados por funções preponderantemente automatizadas.
Vale lembrar o filme “Se meu apartamento falasse” (1960), em que C.C. Baxter, vivido por Jack Lemmon, aparece meio desconsolado num vasto escritório que mais parece uma linha de produção. Para enfatizar o ambiente sufocante no trabalho, o diretor Billy Wilder utilizou até mobiliário com escala de tamanho alterada.
Mas voltemos um pouco no tempo. Estudos de administração científica eram realizados com frequência nas fábricas norte-americanas nas décadas de 10 e 20. Em 1.927, por exemplo, o sociólogo australiano Elton Mayo assumiu a chefia das pesquisas sobre comportamento e produtividade que vinham sendo realizadas na Hawthorne Works, da Western Electric, em Illinois.
Durante o estudo, Mayo descobriu que a lógica científica da eficiência podia ser, em parte, contestada. Regras, divisão de tarefas e procedimentos padronizados acabavam por ter uma influência de caráter limitado na produtividade. Um conjunto complexo de fatores determinava os resultados de cada unidade fabril.
Mayo abordou o problema em sua obra The Human Problems of an Industrial Civilization, de 1.933. Para ele, os fatores psicológicos eram tão importantes quanto os fatores fisiológicos. A competência e a dedicação se apoiavam em regras informais do grupo, que tinha seus próprios e silenciosos meios de controle do pessoal.
Por fim, o estudioso concluiu que o indivíduo satisfeito no trabalho destacava-se por ter percepção de sua “função social”. Isso queria dizer que os mais felizes e realizados compreendiam e aceitavam a missão de que eram incumbidos.
A finalidade da empresa
Ora, mas o que, de fato, define uma empresa? E será que isso é mesmo importante? Peter Drucker era sempre indagado sobre o tema e, certa vez, forneceu ao mundo dos negócios uma resposta antológica.
“Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão, a razão de existir da organização, torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.”
Certos analistas modernos têm focado a missão da empresa na obtenção de lucros. O mesmo Drucker, porém, discordou com sabedoria num texto publicado em 1.974, em Management: tasks, responsibilities, practices.
Sem papas na língua, Drucker afirma que o lucro e a lucratividade são cruciais, até mais para a sociedade do que para a empresa individual. No entanto, segundo ele, a lucratividade não é a finalidade, mas sim o fator limitante da atividade empresarial. O lucro, dessa forma, apresenta-se tão somente como a evidência incontestável da validade de um empreendimento.
Para o mestre, a ideia de motivação por conta do lucro é equivocada e prejudicial. Criou, por exemplo, a crença de que existe contradição entre o lucro e a capacidade da empresa em oferecer autêntica contribuição social.
Ainda segundo Drucker, não se pode compreender o que é uma empresa sem que sua finalidade seja estabelecida.
“De fato, ela (a finalidade) deve situar-se na sociedade, já que a empresa comercial é um órgão da sociedade. Só existe uma definição válida para a finalidade de uma empresa: criar um consumidor”.
Logicamente, o pensamento de Drucker se tornaria mais complexo no decorrer dos anos, mas ele basicamente se manteve fiel a essa doutrina. Para ele, o consumidor nunca considera como valor o produto em si, mas sua utilidade, o beneficio que lhe fornece. E, se a finalidade de uma empresa é criar um consumidor, seus atores precisam desenvolver funções em duas áreas básicas: marketing e inovação.
Nem é preciso expor aqui a visão integral que Drucker tinha do marketing e seu interesse em processos de aprimoramento permanente de serviços e produtos.
Então, cabe agora unir as pontas. Será que hoje os personagens do teatro produtivo, do motorista ao CEO, têm mesmo consciência da finalidade da empresa? Será que a missão expressa nos catálogos institucionais contempla esse interesse em atender as necessidades da sociedade? E será que as pessoas se lembram da missão enquanto varrem o jardim da fábrica, atendem telefones, preparam um layout ou assinam um contrato de exportação?
Uma olhada rápida nas cinco forças elencadas por Michael Porter já concederia a um engenheiro de produção, por exemplo, a ideia da importância estratégica dessa consciência ativa e integral, bem como da exigência de uma visão inovadora e de uma aposta permanente no desenvolvimento de novas soluções para os problemas do consumidor. Sem consciência e comprometimento, a batalha competitiva está perdida antes do primeiro movimento dos players do mercado.
Talvez o divórcio entre função e missão tenha início já na elaboração dos planos de negócio, muitos deles dirigidos para uma inserção tática e não estratégica no mercado. Se a ideia for calcada em operações relâmpago de coleta de lucros, dificilmente se desenvolverá uma cultura corporativa voltada para a construção consistente de hábitos e valores.
Na nova economia, as empresas que mais crescem são justamente aquelas que contam com o comprometimento consciente das pessoas. Não falo do velho e surrado conceito de “vestir a camisa”, mas da capacidade que a corporação tem de definir uma missão, exibi-la claramente, angariar adesões e constituir funções que estejam sintonizadas com a finalidade da empresa.
O ponto de equilíbrio entre função e missão, portanto, reside num tripé de conceitos: exposição inequívoca da finalidade do negócio, construção de um conjunto de funções dinâmicas que possibilitem a conquista de objetivos e, por último, adesão livre e espontânea ao projeto da empresa. As funções precisam estar harmonicamente agregadas aos processos, e as pessoas precisam saber disso, todos os dias.
Quem não se sente parte do projeto acaba por não compreender sua mecânica. Esses excluídos estruturais podem virar dissidentes ou até sabotadores. São os que repetem procedimentos alienadamente, como os operários de Tempos Modernos (1.936); são os que desprezam a natureza do empreendimento; são os que se negam peremptoriamente a criar.
Eis o grande desafio das empresas vivas e mutantes neste novo século (e também o seu, caro leitor): ganhar desempenho nas funções, mas atribuir sentido às missões. Se lograsse compreender o binômio “ser-fazer”, o empresário e mega-star Michael Jackson talvez tivesse ganho mais algumas décadas para afagar nossos ouvidos e corações. Cedo demais abandonou sua missão.
Carlos Alberto Júlio – presidente da Tecnisa e membro dos conselhos da HSM e da Camil Alimentos. E-mail: julio@carlosjulio.com.br
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Como construir um business case de sustentabilidade: quatro dicas para convencer o seu departamento financeiro.
Quão persuasivo você pode ser com seu departamento financeiro para convencê-lo a investir em encontrar um case de sustentabilidade para a sua empresa? Não é fácil, mas pode ser feito.
Os profissionais de sustentabilidade, muitas vezes, encontram-se presos a um círculo vicioso: eles precisam de recursos para promover o case de negócios, mas o departamento de finanças não libera recursos sem um case de negócios.
Primeiro, você pode ler o texto Seis Lições para achar o melhor Case de Iniciativas Sustentáveis. Este texto define como conquistar seus gestores de finanças, passo-a-passo, até o ponto que compreendam as recompensas financeiras da sustentabilidade e estejam dispostos a apoiar grandes projetos.
1. Conheça os cases de sucesso de outras empresas, como parte de um amplo programa de mudança. Isso significa saber quem são os intervenientes internos que você precisa influencia, especialmente em função das finanças. Existe alguém que poderia ser um campeão, ou pelo menos favorito, entre os financeiros?
Além disso, é uma boa idéia ter uma mensagem central que emoldure a busca de seu case de negócios, por exemplo: “Sustentabilidade é uma oportunidade, assim como um risco a ser gerenciado.”
2. Vá para o departamento financeiro com um piloto seguro. A menos que alguém em sua equipe tenha uma epifania, você terá que começar com um piloto pequeno e seguro. Identifique alguma coisa – uma iniciativa, um projeto, decisões ou processo – em que o processo de negócio pode ser investigado sem a necessidade de muitos recursos. O que quer que você investigue também deve ser relativamente sem importância, para que você não crie desconfianças.
3. Use o piloto para construir credibilidade e sensibilização. Sempre que possível, faça com que o departamento financeiro audite o case de negócios. Eles vão achar seus próprios resultados mais credíveis. Você pode usar o piloto para aprender a falar a língua contável deles, e para ajudá-los a compreender a sustentabilidade também.
Quase paradoxalmente, não é indispensável que o case de negócios seja grande, para investigar. O mais importante é demonstrar, primeiro, que você está pesquisando como a sustentabilidade pode criar lucros, e, segundo, que provavelmente é um case de negócios para a empresa, mesmo que não com o que foi pilotado.
4. Manter o ciclo “permissão e resultados”. Espera-se que, nesta fase, você já tenha alguma credibilidade e a confiança do departamento financeiro. Você pode usar esse endereço para maiores e mais importantes áreas. Como você pode trazer a sustentabilidade para as decisões de despesa de capital? Os riscos relativos à sustentabilidade são avaliados corretamente no registro de riscos? Será que as pessoas no planejamento estratégico compreender a dimensão de sustentabilidade relacionados oportunidades?
Ao longo do processo, continue a construir a permissão para investigar mais sobre o processo de negócio, e use os resultados para começar a próxima rodada de financiamentos. Ao longo do caminho você vai querer desenvolver a capacidade dos indivíduos para compreender e agir sobre a sustentabilidade.
Claro que, em um mundo ideal você poderia começar com os itens de grande importância já na primeira fase, quatro, até porque muitas vezes eles têm um case de negócios mais convincentes. Mas, na prática, você precisa de apoio do departamento de finanças, e você só pode obter essa permissão começando em pequena escala.
Há uma última peça no quebra-cabeça: Como é que você realmente investiga um case de negócios para uma iniciativa relacionada com a sustentabilidade, o projeto, decisão ou processo? Aguarde.
Por Agenda Sustentável
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