A Importância De Ambiente De Trabalho Saudável
Relato Inicial
Este trabalho tem como tema se demonstrar a necessidade de se valorizar os serviços jurisdicionais e dos servidores lotados nas Varas do Trabalho do TRT da 8ª Região, diante da realidade vivenciada em suas rotinas de trabalho. No momento a avaliação é de caráter empírico, nos sentido da vivência pessoal da organização e por análise de fatos e dados que se traduzirão na real situação da organização, ou seja, diagnóstico organizacional (visão situacional), com os principais pontos críticos delimitados.
Para um Planejamento Estratégico que leve a atuação da Justiça do Trabalho da 8ª Região a um futuro promissor, é vital que se deva pensar e agir de forma coletiva, para gerar credibilidade e comprometimentos dos agentes.
Visando a qualidade no setor público, é importante se reconhecer o desempenho de seus órgãos, incentivando as práticas vitoriosas e atuando nas deficiências, portanto se deve verificar a satisfação do pessoal interno, pois sem um autoconhecimento, a organização será incapaz de estabelecer metas para o usuário externo.
O trabalho aqui apresentado é fruto de nossa atuação judicante desde 1993, diante de atuação em Belém e em diversas Varas fora da sede, a experiência de se instalar uma Vara nesta cidade em 1994/1995, a Presidência da 2ª de Macapá de 1995 a 1997, em Abaetetuba de 1995 a 2002 e a partir de junho do corrente ano na 10ª Vara de Belém.
Nossa posição
Qualquer que seja o tipo de organização, todas devem buscar a qualidade e isto deve ser realizado com a participação e contribuição de todos os funcionários, não interessando o seu nível de atuação.
A fiscalização dos órgãos jurisdicionais de primeiro grau ocorre mediante reclamação correicional dos usuários, de ofício pelo TRT, pela visita correicional ordinária anual e pelo controle das decisões pelos diversos órgãos colegiados do Tribunal.
Não há atualmente qualquer critério na avaliação pela Corregedoria, posto que a cada novo Juiz Corregedor novos métodos são introduzidos, sendo certo que muitos deles não são seguidos por quem lhe substituir o que gera insegurança jurídica procedimental dos magistrados, dos servidores e dos advogados.
Ainda, as determinações da Corregedoria são monocráticas, o que o não compromisso pelos demais setores do estipulado, logo se as mesmas fossem discutidas e deliberadas pelo colegiado o problema seria sanado.
Portanto, é fundamental o estabelecimento de regras procedimentais perenes, a fim de dotar o corpo funcional de estabilidade e segurança.
Ora, sendo fundamento básico do programa gerar benefícios para todas as instâncias da sociedade, aos cidadãos, propiciar melhor qualidade de vida; assegurar infraestrutura necessária ao seu funcionamento e desenvolvimento; aos 2 servidores públicos, proporcionar melhores condições de trabalho, assim como oportunidades de participação e reconhecimento; e, aos órgãos públicos, possibilitar o resgate de sua legitimidade perante a sociedade, se torna imprescindível dotar a comunidade interna de mecanismos necessários a tais tarefas.
Neste sentido se verifica as seguintes situações críticas:
Má distribuição do corpo funcional, posto que as maiorias dos servidores e das funções comissionadas estão lotadas na área meio em detrimento da área fim.
Fraca informatização nas Varas de fora da sede, com dificuldade de acesso a rede mundial de computadores, equipamentos inadequados ao serviço, má distribuição dos mesmos e suporte e manutenção inadequados e centralizados.
Infraestrutura precária, com espaço físico inadequado, desconfortável, não atendendo as regras ergométricas, o que gera graves problemas de saúde.
Centralização administrativa, posto que os juízes de fora da sede pouco ou quase nada podem decidir e opinar na gestão administrativa, afora a mobilidade financeira necessária.
Escassez no planejamento de se sensibilizar, educar e treinar os órgãos de primeiro grau, gerando falta de motivação na carreira e falta de expectativa de crescimento profissional.
Melhoria no serviço público
Dentro do programa de qualidade se deve implantar o seguinte:
Melhores condições de trabalho, com espaço físico adequado, convênios com instituições de saúde para orientação de como obter melhor qualidade de vida, fornecimento de água aos órgãos de primeiro grau, para atender a comunidade interna e externa.
Avaliação dos problemas de saúde mais frequentes e após o diagnóstico atuar na solução dos mesmos.
Espaço físico interno, para possibilitar descanso dos servidores e magistrados.
Avaliação ergométrica do mobiliário existente, adequando as normas e padrões brasileiros.
Outro ponto que merece destaque é a inexistente participação dos órgãos de primeiro grau na gestão administrativa e orçamentária, pelo que se deveria oportunizar que todos pudessem opinar e sugerir nesses campos e fora as vedações 3 legais ou verbas vinculadas, a disponibilidade discricionária da administração seria àquela decidida pela maioria.
A sociedade em regra geral desconhece as práticas bem sucedidas do primeiro grau, logo se deve disponibilizar pelos meios de comunicação interno e externo as mesmas, pois restrita a atuação da administração do TRT.
Com efeito, sem que sejam alteradas as deficiências estruturais, de pessoal, de treinamento da comunidade interna, a aplicação do programa de qualidade para o usuário externo será sempre deficiente.
Desta forma, se não valorizarmos o servidor, aqui incluindo os magistrados, dotando-os de adequada infraestrutura, suporte de pessoal compatível com a função, melhoria no maquinário, adequação dos equipamentos ao serviço, informatização completa dos órgãos de primeiro, será apenas uma ilusão ou apenas marketing institucional na melhoria do atendimento do público externo e na efetiva eficiência dos serviços jurisdicionais.
Carlos Rodrigues Zahlouth Júnior, juiz do Trabalho titular da 10ª Vara de Belém,
professor das universidades Federal do Pará e da Amazônia
| | Comentar »Melhorando o Ambiente de Trabalho
Cada vez mais, as empresas têm se preocupado com as práticas de gestão e com o ambiente de trabalho. Assim, investem em programas de desenvolvimento gerencial e construção de vínculos de trabalho saudáveis, valorizando atitudes de solidariedade e parceria. Tudo para tornar o local propício à produtividade. Mas o clima organizacional não depende somente desse esforço: é importante que haja a colaboração dos profissionais. Assim, é preciso repensar algumas condutas; a maneira de tratar os colegas; e, por que não?, formas de levar humor e descontração para o ambiente de trabalho. Mas, claro, não se pode confundir informalidade com permissividade nem profissionalismo com formalismo em excesso. O ideal é encontrar um equilíbrio para tornar o clima à sua volta o mais agradável possível. Pense nisso! Descubra como você pode contribuir para melhorar o seu ambiente de trabalho. A empresa agradece, e seus colegas também!
Fonte: Minuto Ágilis (www.agilis.com.br)
| | Comentar »Melhoria do Clima Organizacional Gera Motivação
A gestão do clima organizacional nunca foi alvo de tanta análise no meio organizacional e a realidade mostra que daqui para frente, preocupação com o que ocorre nas empresas e envolve diretamente os colaboradores só tende a aumentar. Isso não é por acaso, lógico. Afinal, se as pessoas movem as organizações, nada mais natural e saudável que os dirigentes adotem ferramentas que mensurem indicadores que revelem como está o clima interno. Se os colaboradores estão satisfeitos é natural que apresentem um engajamento e uma performance positivos que impactem diretamente no negócio.
Contudo, se as pessoas apresentam sinais de insatisfação, de desmotivação, a empresa corre riscos sérios. No mínimo, as pessoas não terão estímulo alguma para desenvolverem novas competências e superar as expectativas da companhia. E em casos mais extremos, na primeira oportunidade abandonarão o barco e irão para a concorrência. Para falar sobre esse tema que deve estar sempre presente na pauta dos dirigentes, dos líderes e, principalmente, dos profissionais de Recursos Humanos, o RH.com.br entrevistou Marcelo Boog – consultor organizacional e especialista em gestão do clima corporativo.
“Clima positivo significa um bom equilíbrio entre a dedicação e o desempenho com as recompensas ao colaborador, principalmente não as monetárias”, defende Marcelo, ao enfatizar a importância de se valorizar os talentos internos e o que significa para um profissional ter sua dedicação reconhecida pela empresa em que atua. A entrevista com Marcelo Boog, na íntegra, está disponível para vocês – leitores do RH.com.br. Aproveitem a leitura!
RH.com.br – Por que a preocupação com o clima organizacional tornou-se uma constante para as organizações?
Marcelo Boog – O clima organização interfere não apenas no ânimo das pessoas que atuam nas empresas, como também impactam nos resultados de negócios das organizações. Aquelas companhias consideradas como as “melhores para se trabalhar”, além de um clima muito positivo são mais rentáveis. Na realidade, essas empresas são muito mais rentáveis. Uma das vertentes dos estudos das “melhores” é justamente a rentabilidade. Estudos comparativos confirmam que quanto melhor o clima corporativo, mais e melhores são os resultados alcançados.
RH – Que benefícios diretos e indiretos acompanham o clima organizacional traz às empresas?
Marcelo Boog – Acompanhar o clima é parecido com o processo de acompanhar indicadores como a temperatura, as pressões, os ventos, entro outros existentes na natureza. Isto nos dá não só as condições de saber o que provavelmente acontecerá em determinada data como, por exemplo, a evolução de cada indicador. Com esse acompanhamento pode-se realizar planejamentos baseados em alicerces confiáveis. Com isto acaba a “achologia” que remetem as pessoas a pensarem: eu acho que a motivação está boa; eu acho que o engajamento está baixo no departamento “X” e por aí vai. Outra analogia que podemos fazer em relação à realidade das empresas é condizente com os indicadores da nossa saúde quando, por exemplo, realizamos exames como hemograma e outros que detectam taxas importantes para nosso organismo como os percentuais de colesterol, triglicerídeos, glicose, entre outros. Para as empresas, acompanhar o clima é um saudável hábito à saúde corporativa.
RH – Quais as ferramentas e os recursos mais utilizados na gestão do clima organizacional?
Marcelo Boog – Quanto mais desenvolvido for o departamento de Recursos Humanos da organização, mais ferramentas e métodos estarão à disposição da empresa. A pesquisa de clima organizacional, por exemplo, é um instrumento básico para monitorar precisamente a relação existente entre o profissional, a liderança, as políticas de Recursos Humanos, o engajamento, entre outros fatores. As demais ferramentas do RH como avaliação de desempenho e mapeamento 360º também são instrumentos de gestão do clima. Gerir o clima significa gerir pessoas, e isso não é uma tarefa exclusiva do profissional de RH, mas sim de todas as pessoas em posição de liderança, desde os encarregados ao presidente da companhia.
RH – Qualquer empresa pode utilizar essas ferramentas e recursos, ou existem restrições?
Marcelo Boog – De certa forma sim, pois mesmo em uma micro empresa que tenha apenas dois empregados já se utiliza de ferramentas de gestão, ainda que de modo não estruturado. Mesmo que não exista um processo de avaliação de desempenho estruturado e formalizado, o desempenho dos profissionais será avaliado e ações de desenvolvimento sendo tomadas. Assim, quanto maior a empresa, mais estrutura será demandada pelos recursos focados no clima organizacional.
RH – Gerir o clima exige investimentos altos?
Marcelo Boog – Não necessariamente. Quando analisamos, por exemplo, a relação existente entre benefícios e custos, que a pesquisa de clima apresenta, vemos que o retorno é muito alto e positivo. A pergunta que fica no ar é a seguinte: quanto custa para nossa organização um clima desfavorável, com indicadores de desmotivação dos colaboradores? Como dito anteriormente, administrar o clima significa gerir pessoas. O desafio é que as pessoas são mutáveis, as opiniões são dinâmicas e inúmeros fatores influenciam nosso humor, nosso ânimo e nossa pré-disposição para o trabalho. Gerir uma organização sem dados estruturados é como pilotar um avião em um nevoeiro e sem instrumentos de orientação.
RH – Ao se gerir o clima, que indicadores organizacionais devem ser priorizados?
Marcelo Boog – Clima organizacional tem tudo a ver com a relação de troca existente entre tudo o que os colaboradores dão para a empresa – seus esforços, trabalho, tempo, dedicação, conhecimento, colaboração – e o que a organização dá para seus colaboradores em contrapartida – salários, benefícios, bônus, treinamentos, reconhecimento, prestígio, oportunidades, carreira, entre outros. Deve-se ter muita atenção para os indicadores de que sugerem um desequilíbrio entre o dar e o receber. Se o colaborador percebe que a organização exige dele uma alta colaboração e oferece uma baixa recompensa – e não me refiro necessariamente a baixos salários – ele se sentirá injustiçado e, certamente, não ficará nesta situação por longo tempo. Se ele não sair na primeira oportunidade para um novo emprego, baixará sua produtividade para um nível de colaboração que ele julga equivalente à sua recompensa. Isso explica os percentuais de turnover elevados. Clima positivo significa um bom equilíbrio entre a dedicação e o desempenho com as recompensas ao colaborador, principalmente não as monetárias.
RH – Para o profissional de Recursos Humanos, qual a importância de sempre estar atento ao clima?
Marcelo Boog – Ele terá em mãos os dados gerais e setoriais de sua organização, o que lhe dá uma posição especial para propor à direção da companhia ações concretas que certamente dão bons resultados, proporcionará mais motivação entre as pessoas e abertura para inovações corporativas que surge e precisam ser implantadas a qualquer momento.
RH – A área de RH é a mais indicada para realizar o trabalho de gestão de clima organizacional?
Marcelo Boog – A gestão do clima organizacional é em última instância uma responsabilidade dos dirigentes, uma vez que é preciso realizar esse trabalho como um todo e esse, por sua vez, influencia muito os indicadores de negócios. O profissional de Recursos Humanos é sem dúvida alguma o agente catalisador do processo, afinal é ele quem lida com pessoas.
RH – A definição de um plano de ação é sempre o primeiro passo ao gerir o clima organizacional?
Marcelo Boog – Sempre afirmo que após a pesquisa de clima é fundamental que os líderes da organização reúnam-se com quem conduziu o processo e discutam a sua visão de futuro dos aspectos comportamentais e as ações prioritárias a serem desenvolvidas. Com certeza nem todas as expectativas poderão ser atendidas de imediato, mas um plano de ações bem estruturado e divulgado é um elemento fortíssimo na construção de um clima corporativo positivo.
RH – Quais as principais dificuldades que as empresas encontram na gestão do clima?
Marcelo Boog – O imediatismo. Ter uma boa gestão do clima significa tomar ações cujos resultados se dão de forma sustentável ao longo do tempo. Foco exagerado nos resultados financeiros do trimestre é, sem dúvida alguma, um convite para ações imediatistas, que poderão custar muito mais caro, em um prazo maior. E isso é algo que empresa alguma deseja.
RH – Quando o clima organizacional não é gerido corretamente, que frutos a empresa colhe?
Marcelo Boog – Tudo de ruim pode ser colhido. Só para citar, podemos destacar: desmotivação das pessoas; fofocas; profissionais despreparados para exercerem suas atividades; individualismo; ações de Recursos Humanos desalinhadas com as estratégias da empresa. Isso só para citar algumas. Com certeza são riscos que nenhuma organização deveria correr.
Patrícia Bispo – Formada em Comunicação Social – Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.
| | Comentar »Ambiente de Trabalho: como Lidar com o “Funcionário-problema”?
Para especialistas, a dificuldade de propor soluções pode ultrapassar a esfera corporativa. É preciso identificar o fator que o “trava”
Quem nunca conheceu um “funcionário-problema”? Nem bem aparece algum imprevisto, logo ele consulta a liderança. A dificuldade de propor soluções dificilmente é bem vista pelos colegas e pela gerência. Para muitos, o bordão “não leve problema, mas solução” deve ser difundido entre esses funcionários. Contudo, por trás dessa dificuldade, que pode prejudicar o desenvolvimento da carreira desse profissional, podem estar questões que muitas vezes ultrapassam a esfera corporativa.
Problemas pessoais e a insatisfação com o ambiente de trabalho podem ajudar a alimentar uma dificuldade que, de início, poderia ser resolvida de maneira simples. Para o headhunter da Agnis Recursos Humanos, Celso Georgief, é preciso verificar a origem dessa dificuldade do profissional de propor soluções. “Esse funcionário sempre foi assim ou começou a ter esse comportamento agora?”, questiona. “Se mudou agora, é preciso verificar o que está acontecendo”.
O especialista cita que, de maneira geral, os “funcionários-problema” podem não conseguir resolver questões no trabalho por insegurança, dificuldades técnicas, pendências pessoais ou porque podem estar desmotivados. Nesses casos, a voz ativa da liderança ajuda a solucionar ou ao menos a amenizar a questão. Porém, se o profissional demonstrar essa dificuldade desde o início da carreira, “o problema pode estar na liderança também”, acredita Georgief.
Dessa forma, a orientação deve alcançar as duas pontas, como acredita o sociólogo da Divisão de Planejamento e Desenvolvimento da Diretoria Geral de RH da Unicamp, José Miguel Lopretti. “A orientação também deve ser feita com a gerência”, acredita. “É sempre importante inserir o ambiente de trabalho nessa análise”, ressalta.
O papel do líder
Para Georgief, a área de RH tem condições de identificar o perfil do “funcionário-problema”. Após a contratação, cabe ao líder acompanhar esse profissional. Não que a gerência ou o RH sejam responsáveis pelas dificuldades apresentadas pelo funcionário, mas, se analisarem que vale a pena mantê-lo na equipe, os líderes têm papel importante na mudança de comportamento. “O bom líder vai perceber se ocorrer algum problema”, afirma o headhunter. “Na verdade, a situação exige uma capacitação do líder que vai além da técnica. Às vezes, a eficiência técnica atrapalha para se enxergar certos problemas”, completa Lopretti.
Se a questão for técnica, e o profissional mostrar interesse e motivação em se aperfeiçoar, a solução pode ser a capacitação, por exemplo. Por outro lado, se o fator tiver relação com questões pessoais, o jeito é conversar com o funcionário para averiguar se o problema de fato gera a falta de criatividade de resolver as questões no trabalho.
Para ter tamanha atenção dos líderes, porém, o profissional deve manter o interesse em mudar, acredita Georgief.
Ainda assim, outras questões podem alimentar os “funcionários-problema”. “Se ele estiver desmotivado, pode não estar no departamento adequado”, diz, mas alerta que a empresa não pode ficar refém de funcionários com esse perfil. Mas ele pode ganhar crédito dos líderes se mostrar motivação. “Se ele tiver oportunidades, mas não apresenta melhora, só resta a demissão”.
O problema tem solução?
Ajudar o profissional a conseguir lidar com a situação não é simples. “Não existe uma fórmula mágica e a contextualização é importante e fundamental para o acompanhamento do funcionário e da liderança”. Essa contextualização significa identificar no ambiente do trabalho do profissional as possíveis causas da falta de percepção de soluções.
“Muitas vezes, existe uma incapacidade de o funcionário desenvolver seu potencial, de exercer sua criatividade a fim de ser produtivo”, diz o sociólogo, explicando que essas dificuldades são mais perceptíveis no ambiente de atuação do profissional. Por isso, o papel do líder é importante nesse processo de mudança. “O papel do líder é importante porque ele tem de estar atento não só com os resultados, mas com a equipe”, acredita Georgief.
Para ele, é preciso construir um ambiente corporativo que dê espaço para que o funcionário possa ter voz para que se sinta seguro o suficiente para começar a elaborar suas próprias conclusões sobre os processos. A partir daí, conseguirá propor soluções.
Lopretti não acredita em mudanças repentinas e fórmulas mágicas. Criar um ambiente favorável para o funcionário pode não resolver o problema. “Agir preventivamente não é desenvolver vacina contra determinados comportamentos, é criar espaço para administrá-los de forma eficiente”.
A questão dos “funcionários-problema” não é evitar levar dificuldades para a liderança, é pensar na melhor maneira de lidar com as próprias dificuldades, sem prejudicar a carreira. Para tanto, é preciso identificar o que o faz “travar”, para, somente a partir daí, abrir caminhos para a criatividade.
| | Comentar »Jogue Fora As Laranjas Podres Antes Que Elas Contaminem As Outras
1 – Como é que se tiram as laranjas podres de dentro da empresa? (David Michalek, Bartlett, Ilinóis)
Para início de conversa, ponha de lado a podadeira e pegue logo uma serra elétrica. Saiba que não há nada mais prejudicial para uma empresa do que a atitude de indiferença, condescendência e tolerância da chefia para com um, dois ou três funcionários arrogantes. Esse tipo de gente mina a confiança e o moral da companhia. Sem essas duas coisas, fica mais difícil produzir o vínculo necessário entre colaboração e velocidade — isso sem falar que a presunção desses funcionários tira toda a graça do trabalho.
Antes, porém, de discorrermos sobre a melhor maneira de você se livrar desse tipo de gente — laranjas podres, certo? — é preciso deixar claro quem são essas pessoas. Em qualquer empresa, podemos dividir os empregados em quatro categorias se os analisarmos de acordo com duas dimensões distintas: desempenho — isto é, sua capacidade de produzir os números esperados — e o grau de excelência com que transmitem os valores cultivados pela empresa. Bem, “valor” é uma palavra imponente e um tanto vaga; na verdade, ela se refere de fato a “comportamentos”. Quando uma empresa faz referência a valores, está implícita aí a idéia de como a organização espera que seus empregados se comportem. Essa é a razão pela qual a maior parte das listas de valores apresentam virtudes como integridade e imparcialidade.
Trata-se de elementos necessários, mas qualquer uma dessas listas pode — e deve — estar ligada a objetivos estratégicos, de modo que a empresa possa, por exemplo, agregar valores como pensar e agir globalmente, cultivar o trabalho em equipe, promover explicitamente a velocidade e resolver com urgência qualquer problema. Bem, voltemos agora aos quatro tipos de empregados. O primeiro deles é aquele que apresenta bom desempenho e cultiva valores positivos. Com vencedores assim, gerir a empresa é muito fácil — basta incentivar o comprometimento, recompensar quem merece e incentivá-los a seguir adiante, ambicionando coisas mais altas. A segunda categoria é a dos funcionários que não apresentam bons resultados e não têm o comportamento adequado. Neste caso, a solução também é muito fácil: mostre a eles a porta da rua.
O terceiro tipo de empregado apresenta resultados medíocres no primeiro ano, mas tem aqueles traços de comportamento que você considera necessários, portanto os gerentes deveriam conceder a essas pessoas bem-intencionadas uma segunda ou uma terceira chance. Esse funcionário pode até ter um desempenho abaixo do desejado, mas não é de forma alguma um profissional presunçoso. Não, presunçoso é o quarto tipo de empregado.
Este último indivíduo é do tipo que apresenta os resultados esperados, mas não põe em prática os valores da companhia. Você conhece o tipo, não é verdade? Ele pode ser encontrado em todos os departamentos da empresa, e está presente em quase todas elas. Esses indivíduos costumam ser mesquinhos, reticentes ou arrogantes. Muitas vezes, tratam muito bem os outros, e logo em seguida saem distribuindo pontapés. Muitos são do tipo solitário, frio; outros são mais volúveis, e mantêm as pessoas à sua volta em um estado aterrador de sujeição. Apesar de tudo, muitas vezes esse quarto tipo de empregado sai ileso de tudo em que se mete. É claro que o chefe desse sujeito pode até censurá-lo, mas depois, tudo volta ao que era antes. Não há remorsos. Na verdade, é provável que muitos de nós já tenhamos nos sentido culpados em algum momento por permitirmos que aquele desejo imenso de bons resultados cubra os pecados decorrentes do comportamento perverso de um determinado funcionário. Suspiramos indiferentes e simplesmente desviamos o olhar. Está errado! Se você tem problemas com indivíduos assim, tem de lidar com a situação de frente. Esse é um processo que só pode ser deflagrado se houver um estalo na cabeça das pessoas de que é preciso mudar. É importante que a liderança entenda que o tipo arrogante prejudica a empresa mais do que se possa imaginar.
Embora esses indivíduos produzam resultados excelentes, o dano paralelo à cultura e à competitividade da companhia como um todo é muito maior. No momento em que a liderança compreende que é imprescindível mudar — e sente bem lá no íntimo essa necessidade — torna-se imperioso livrar-se dos tipos arrogantes. Cabe à gerência certificar-se de que todos na empresa estão a par dos valores da companhia. Deve-se demonstrá-los, fazer elogios pródigos a eles e recompensar os que os praticam. Por fim, deve-se falar deles a ponto de sufocar todos na empresa com sua importância. O fato é que os valores precisam estar de tal modo visíveis aos empregados que, se alguém não os vivencia, torna-se um verdadeiro estranho no ninho que é logo identificado. É como se um jogador dos Yankees aparecesse devidamente uniformizado no banco do Red Sox. Mas, para acabar com os arrogantes dentro da empresa de uma vez por todas, só mesmo despedindo-os com enorme alarido.
É errado demitir alguém por violação dos valores corporativos e depois atenuar o evento com uma história do tipo “Joe saiu porque queria passar mais tempo com a família”. O líder tem de dizer a verdade: “Joe teve de ser mandado embora porque não sabia pensar globalmente”, ou caso a diversidade faça parte do conjunto de valores da companhia: “Joe foi convidado a se retirar porque fazia discriminação de sexo e cor na hora de contratar um funcionário novo”. Toda vez que você se livrar de um tipo desse, não perca a oportunidade de fazer da ocasião um momento de aprendizagem. As pessoas compreenderão imediatamente que o comportamento arrogante tem um preço alto.
É verdade que nem todas as empresas estão dispostas a se livrar dos funcionários presunçosos. Alguns deles passarão batidos porque têm um desempenho fenomenal, ou porque seu mau comportamento é assustadoramente sutil. Jamais desista, porém, de separar as laranjas podres das saudáveis. Conservando-as, você fará um péssimo negócio.
Jack Welch com Suzy Welch- Autores do best-seller internacional Paixão por Vencer. agendadolider@abril.com.br
| | Comentar »O Que Não Fazer Numa Pesquisa De Clima?
A pesquisa de clima organizacional é sem dúvida alguma uma importante aliada dos profissionais de Recursos Humanos e das empresas que querem, de fato, adotar uma Gestão de Pessoas que ofereça resultados significativos para tornar, cada vez mais, os talentos internos em diferenciais estratégicos para o negócio. No entanto, infelizmente, ainda há empresa que não entendem o potencial da PCO e o que uso inadequado desse recurso pode ocasionar à vida da própria organização. Abaixo, listo alguns procedimentos que nunca devem permear o processo de pesquisa de clima.
1 – Falta de comprometimento da alta direção com o processo – Se os dirigentes não se envolvem em qualquer processo, as chances dos demais profissionais comprometerem-se com o mesmo são quase nulas. Um pronunciamento formal dos dirigentes para todos os níveis hierárquicos estimula a confiabilidade de qualquer processo diante dos demais profissionais que atuam na companhia.
2 – Apenas para mostrar serviço – Aplicar uma pesquisa de clima organizacional, apenas porque a concorrência adota essa ferramenta e considerá-la apenas um plus que gera status à área de Recursos Humanos.
3 – Trabalho engavetado – Existem inúmeros casos de pesquisas de clima que são engavetadas, após terem seus resultados compilados. Quando isso ocorre, o sentimento dos profissionais é que ao pararem para responder aos questionários da pesquisa, só perderam seu tempo. O descrédito tomará conta da primeira e das edições futuras, mesmo que os condutores do processo sejam substituídos.
4 – Tudo pode ser feito rapidamente – Quando a organização não possui profissionais experientes para conduzir o processo. Não se aventure pela empolgação. É fundamental que o processo tenha respaldo de pessoais que deem suporte ao processo ou ele fatalmente será perda de tempo e de investimentos. Por isso, um conselho: procure casos de empresas que aplicaram a PCO e obtiveram bons resultados, como também aquelas que não acertaram na experiência. Isso fará com que você não cometa os mesmos erros em sua organização.
5 – Economizar é sempre vantagem – Já diz um velho ditado popular “miséria pouca é bobagem”. Se por acaso, a equipe interna não está preparada para aplicar uma pesquisa de clima que trará resultados satisfatórios para os processos de gestão, contratar uma consultoria especializada não tira o mérito da competência dos talentos internos. Pelo contrário, pois quem tem maturidade para assumir que não tem condições de conduzir um processo sozinho, mostra responsabilidade e comprometimento com a empresa.
6 – Os gestores não são importantes – Adotar a pesquisa de clima organizacional sem preparar os gestores para entenderem todas as fases do processo. Os líderes que não compreendem como funciona a pesquisa de clima e seus objetivos se sentirão perdidos e só contribuirão para que tudo vá “buraco abaixo”.
7 – Eles não precisam de explicação alguma – Deixar os colaboradores alheios aos objetivos do processo e da própria empresa diante da adoção da pesquisa de clima organizacional. As pessoas possuem uma tendência natural em resistirem às mudanças, quando mais quando essas chegam e são “jogadas” em cima delas sem qualquer explicação.
8 – Inseguranças quanto ao sigilo – Muitos processos de PCO não dão resultados positivos, porque ao responderem os questionários, os profissionais sentem receio de se tornarem alvo de algum tipo de retaliação, sejam pelos gestores ou mesmo os seus pares. Assegurar o sigilo das respostas torna a imparcialidade de quem aplica a ferramenta.
9 – Comunicação interna é perda de tempo – Não utilizar recursos Não utilizar os canais de comunicação interna no processo de divulgação da realização da pesquisa de clima organizacional. Reuniões que fortalecem a comunicação face a face, e-mails institucionais, murais, informativos periódicos são ótimos aliados que contribuem para o sucesso de qualquer iniciativa que traga inovação ao dia a dia dos colaboradores.
10 – Depois de tudo, o silêncio – Finalizado o processo, o silêncio toma conta da empresa. Comete grave erro quem age dessa forma, uma vez que dará margens aos boatos internos. Que valor terá uma pesquisa de clima organizacional, se os funcionários não souberem os benefícios que essa ferramenta gerará a vida deles? Ao finalizar o processo, depois de analisados todos os resultados, os dirigentes devem apresentar formalmente os resultados e o que será feito a partir deles. Se, por exemplo, foi identificado que as instalações dos sanitários e do refeitório comprometem à saúde dos profissionais, deve-se divulgar o cronograma de reforma dessas instalações. Isso dará credibilidade ao processo e os funcionários se sentirão valorizados e saberão que suas opiniões são valiosas para a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Patrícia Bispo – RH.com.br
| | Comentar »Lealdade de Funcionários Existe?
Pergunte a qualquer empresário ou gerente a razão pela qual ele não investe ou investe pouco em seus funcionários. A resposta é imediata: “Se eu treiná-los, eles vão para a concorrência”. Parece que é preferível ficar com um profissional despreparado a desenvolver o potencial daquela pessoa e correr o risco de vê-la trabalhar em outro lugar. Coloca-se, assim, a culpa nos colaboradores, sempre interesseiros, que trabalharão na empresa que pagar mais.
Agora pense um pouco. Vale a pena abandonar o local a que você dedicou parte de sua vida, colegas que se tornaram amigos e processos aos quais se acostumou para ir a um local que você conhece muito pouco, em que terá de aprender a trabalhar em um ritmo diferente, ter um superior e colegas diferentes e dos quais você não sabe nada? As pessoas aceitariam sair totalmente da sua zona de conforto, arriscar a maneira pela qual elas sobrevivem na vida por R$20 ou R$50 a mais todo mês? Ou aqueles que saem na primeira oportunidade, após um treinamento, são os que estavam desmotivados, com um pé fora da empresa, e só esperavam a primeira oportunidade para abandonar o barco?
O valor de um bom funcionário mudou muito na última década. Lembra-se dos anos 90? O que valia era permanecer dois, três anos em cada empresa e depois ir trabalhar num outro lugar, construindo assim uma carreira em zigue-zague. Nenhum laço emocional se desenvolvia entre a empresa e os trabalhadores, apenas o desejo de conseguir ótimos resultados a curto prazo.
Aí percebeu-se que, de curto prazo em curto prazo, não se chega a lugar algum. Que, se desejamos clientes leais, devemos ter funcionários leais. Além disso, se eu descubro um grande talento, por que iria querer que ele fosse para a concorrência depois de alguns anos?
Assim, o mercado parece trabalhar com dois tipos de profissionais: aqueles que poucos querem, que engrossam as estatísticas do desemprego todo mês, e os grandes talentos, disputados por várias empresas. Falta, nessa equação, aqueles que podem ser grandes profissionais e que não desenvolvemos por medo de perdê-los para a concorrência.
Frederick Reichheld, autor do livro Princípios de lealdade: como construir relacionamentos com clientes, fornecedores e funcionários, diz que não há necessidade de temer que talentos saiam da empresa se você fizer a lição de casa direito. “Funcionários são leais quando sentem que fazem parte de um time que entrega algo de ótimo valor para os seus clientes, de modo que os faça sentirem-se orgulhosos. Se a empresa também recompensa aquelas equipes e funcionários de uma maneira que divide o valor que eles criaram de forma justa, a lealdade é quase inevitável”, afirma. Ou seja, não é apenas um salário decente no fim do mês que pesa. O que os bons colaboradores esperam é:
1. Sentir-se parte de uma equipe, realizando um trabalho que realmente importa.
2. Fazer algo bom, que agrade aos clientes e que os faça sentirem-se de bem com o mundo.
Essas duas ações não exigem que o gerente gaste dinheiro, apenas que desenvolva o equilíbrio certo dentro de sua empresa.
Fonte: Da e-zine sobre liderança da Editora Quantum
| | Comentar »Bom Humor No Trabalho
“O bom humor é um dos melhores artigos de vestuário que se deve usar em sociedade.” ( William Makepeace Thackeray)
Quem suporta trabalhar em um ambiente, onde as pessoas vivem de mau humor, entediadas e sem motivação?
Na busca por ambientes de trabalho mais harmônicos, as empresas estão, cada vez mais, procurando contratar profissionais capacitados e de bem com a vida.
É cientificamente comprovado que o bom humor pode trazer inúmeros benefícios para nossas relações de trabalho e familiares, pois, diminui a fadiga, une a equipe, aumenta a produtividade e abranda o estresse. Estimula a produção das substâncias responsáveis pela sensação de prazer, além disso, ainda propicia maior fluência de idéias e decisões mais criativas e nos dá mais disposição para encarar os desafios diários.
Na rotina diária das pessoas, é difícil manter o bom humor, já que existe a necessidade de ter que enfrentar o trânsito para fazer visitas, participar de reuniões desgastantes, ter que mostrar resultados positivos devido a grande concorrência do mercado e muito mais fatores estressantes que tiram o bom humor das pessoas, tornando-se cada vez mais necessário, manter o autocontrole emocional e melhorar sua autoestima para obter bons resultados e aperfeiçoar seu desempenho profissional.
Os líderes que possuem bom humor, conseguem manter um ambiente descontraído e assim se fortalecem perante sua equipe e exercem uma liderança mais eficaz, além disso, o bom humor pode ser usado para resolver e diminuir conflitos existentes no ambiente de trabalho, além de motivar os funcionários.
Quando se passa uma mensagem com humor, ela é recebida mais amistosamente, e tem o poder de desviar a atenção do conflito e mudar a maneira como ele é interpretado. Porém, é preciso saber dosar o uso das brincadeiras, e existem momentos em que o humor deve ser deixado de lado e usar a seriedade.
Muitas vezes desistimos de nossos objetivos por considerarmos só as dificuldades encontradas, mas se olharmos com bons olhos e positivamente, o que parece ser algo muito difícil pode ser tido como um novo desafio e quando finalizado só nos trará prazer por termos superado as dificuldades encontradas.
Por vezes, um comentário inteligente, assim como uma boa piada caem como uma luva, no momento certo. Precisamos, no entanto, ter alguns cuidados para saber exatamente que momentos são esses, especialmente no ambiente de trabalho, esse cuidado deve ser redobrado.
É preciso ter cuidado para não nos tornarmos pessoas chatas ao invés de bem humorada, e não confundir bom humor com falta de bom senso. Temos que saber quando e com quem brincar, analisar se o conteúdo da brincadeira não é algo preconceituoso, e se as piadas não envolvem opções sexuais, doenças, mulheres, negros, religiões ou diferenças culturais, por ser de péssimo gosto.
Assim sendo, encare a vida com bom humor. Desta forma você só tem a ganhar e como diria Charles Chaplin: “Através do humor nós vemos no que parece racional, o irracional; no que parece importante, o insignificante. Ele também desperta o nosso sentido de sobrevivência e preserva a nossa saúde mental.”
Ricardo Dorés -Com formação acadêmica em Direito e especialização em Marketing, ocupou no mercado as posições de Diretor de Unidades de Negócios, Gerente de Unidade de Negócio, Gerente Nacional de Vendas, Gerente de Desenvolvimento de Mercado, Gerente de Treinamento de Vendas, Supervisor de Vendas, em empresas multinacionais e nacionais de grande porte, tais como: 3M, Pfizer, Glaxo, IMB, Itaú Seguros, dentre outras. É, há 10 anos, consultor empresarial e palestrante. É sócio-diretor da SalesResults | Soluções para Mercados Competitivos. www.salesresults.com.br contato ricardo@salesresults.com.br
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Profissionais motivados, engajados com a organização e que apresentam uma performance acima das expectativas da empresa. Como identificar se esses fatores realmente existem ou estão, apenas, transcritos em um documento que descreve os valores e a missão de uma companhia? Para encontrar a resposta para essa indagação, a melhor alternativa é investir em ações voltadas para a gestão do clima organizacional. Surge outra pergunta: que caminhos a organização deve trilhar para identificar os índices de satisfação interna e, dessa forma, conhecer a realidade vivenciada pelos colaboradores?
Na Carbocloro, por exemplo, a gestão do clima organizacional tem sua origem em 1991 – ano em que foi aplicada a primeira edição da pesquisa de clima organizacional (PCO). A última edição ocorreu em 2008 e o objetivo da empresa é que a ferramenta seja realizada a cada dois anos. De acordo com Marcio Abreu, gerente da fábrica da Carbocloro, o principal objetivo da pesquisa de clima é compreender o que ocorre no ambiente de trabalho e com base nos resultados obtidos, possa ser elaborado um diagnóstico que permita a realização de ações condizentes com a realidade e as necessidades da companhia, bem como dos colaboradores.
Instalada no Brasil em 1964, a Carbocloro é uma joint-venture da Unipar – União de Indústrias Petroquímicas S.A (grupo nacional privado com atuação nas áreas química e petroquímica) – com a Occidental Chemical Corporation (maior fornecedor de cloro-soda dos Estados Unidos): cada qual com 50% da composição acionária. A companhia produz uma linha completa de cloro-soda. Fornece matéria-prima para os mais importantes e variados segmentos da indústria brasileira. Para se ter ideia, seus produtos são fundamentais para a fabricação de sabões, detergentes, remédios, plásticos, comestíveis, tecidos e muitos outros. No cenário nacional, a empresa responde pela capacidade instalada de 355 mil toneladas anuais de cloro e de 400 mil toneladas anuais de soda cáustica.
“No início, a primeira pesquisa de clima foi aplicada em uma sala de treinamento. De lá para cá, houve uma significativa melhora no processo. Em 2006 passou a ser realizada através da Intranet. Hoje, a PCO é conduzida pela área de RH e aplicada pela Consultoria Hay Group. Graças à parceria firmada com uma consultoria externa, o processo teve sua credibilidade fortalecida e o processo é conduzido com total isenção e sigilo dos respondentes”, explica Abreu.
O público-alvo são todos os colaboradores da empresa, que corresponde a cerca de 400 pessoas. Vale salientar que mesmo com a empresa funcionando 24 horas, em três turnos: das 8h às 16h; das 16h às 24h e das 24h às 8h, todos os profissionais são convidados a participarem da pesquisa. Esse convite é feito através da área e Comunicação Interna que, por sua vez, está ligada à área de Recursos Humanos. A divulgação da PCO também conta com a participação direta dos gestores que, geralmente, promovem conversas com os liderados.
Indicadores – Dentre os indicadores focados pela pesquisa de clima organizacional estão: motivação, trabalho em equipe, credibilidade, segurança, saúde, meio ambiente, remuneração, entre outros. É importante salientar que a cada ciclo, a área de RH observa um aumento número de profissionais que respondem aos questionários disponibilizados na Intranet. Na última edição foi registrada uma participação de quase 90% dos funcionários.
O gerente da fábrica da Carbocloro comenta que a satisfação dos colaboradores é monitorada com em relação ao mercado e a companhia sempre espera atingir o patamar considerado de bom para excelente. Depois que todo o processo é concluído, os resultados são apresentados para a diretoria entender o que está acontecendo na empresa. “Quando chegamos nessa fase, já apresentamos um plano de ação para o que precisa ser trabalhado, melhorado dentro da organização”, complementa Marcio Abreu. Os profissionais também são informados sobre os resultados da pesquisa e o as ações que serão adotadas melhorar a companhia.
Muito além da pesquisa – Quando questionado se a Carbocloro utiliza outros recursos para gerir o clima organizacional, o gerente da fábrica ressalta que esse trabalho vai muito além da adoção da PCO. Dentro desse contexto, ela afirma que o programa de gestão é muito mais amplo e compreende uma série de fatores que incluem identificação de talentos, avaliação de potencial, práticas de remuneração, mapa de carreira, gerenciamento e treinamento de pessoas, entre outros.
“Contamos com indicadores que contribuem significativamente para o gerenciamento do clima organizacional como, por exemplo, a adoção da avaliação de desempenho. Através dessa ferramenta, o líder conversa com o liderado e sempre dá um feedback. Assim, o colaborador sabe quais as competências ele precisa desenvolver, seus pontos fortes e o que a empresa espera dele”, sintetiza.
Seis Sigma – Outro recurso que tem influenciado positivamente a gestão do clima organizacional na Carbocloro é o Seis Sigma – um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola, cujo objetivo é melhorar sistematicamente os processos, através da eliminação de erros. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como sendo uma estratégia gerencial, que possibilita a promoção de mudanças nas organizações. Essa metodologia possibilita que as empresas cheguem a melhorias nos processos, produtos e serviços, visando a satisfação dos clientes.
“O Seis Sigma incentiva o desenvolvimento do trabalho em equipe. Somos uma empresa de commodites e nos diferenciamos pela redução de custos. Em novembro deste ano teremos o Dia Seis Sigma, onde serão apresentados trabalhos dos profissionais como forma de reconhecimento. Nesse dia, escolheremos dois black belts e dois green belts – personagens da estratégia Seis Sigma”, enfatiza Abreu.
Plano de Desenvolvimento Organizacional – Outro fator considerado relevante para a gestão do clima organizacional, informa o gerente da fábrica, é a adoção do Plano de Desenvolvimento Organizacional. Nessa ação específica, a empresa realiza investimentos maciços, para que sejam formados verdadeiros líderes e como consequência um Team Building, respeitando-se os anseios e as necessidades dos funcionários. “Só para ressaltar, todas as ações que desenvovemos no sentido de aprimorar a gestão do clima organizacional conta com mais um indicador positivo: 60,04% dos nossos colaboradores possuem nível superior completo e isso é um diferencial que contribui para a gestão da empresa. Isso facilita a assimilação e a disseminação das atividades que desenvolvemos”, finaliza.
Patrícia Bispo
O Que Influencia A Gestão De Clima Organizacional?
Profissionais motivados, engajados com a organização e que apresentam uma performance acima das expectativas da empresa. Como identificar se esses fatores realmente existem ou estão, apenas, transcritos em um documento que descreve os valores e a missão de uma companhia? Para encontrar a resposta para essa indagação, a melhor alternativa é investir em ações voltadas para a gestão do clima organizacional. Surge outra pergunta: que caminhos a organização deve trilhar para identificar os índices de satisfação interna e, dessa forma, conhecer a realidade vivenciada pelos colaboradores?
Na Carbocloro, por exemplo, a gestão do clima organizacional tem sua origem em 1991 – ano em que foi aplicada a primeira edição da pesquisa de clima organizacional (PCO). A última edição ocorreu em 2008 e o objetivo da empresa é que a ferramenta seja realizada a cada dois anos. De acordo com Marcio Abreu, gerente da fábrica da Carbocloro, o principal objetivo da pesquisa de clima é compreender o que ocorre no ambiente de trabalho e com base nos resultados obtidos, possa ser elaborado um diagnóstico que permita a realização de ações condizentes com a realidade e as necessidades da companhia, bem como dos colaboradores.
Instalada no Brasil em 1964, a Carbocloro é uma joint-venture da Unipar – União de Indústrias Petroquímicas S.A (grupo nacional privado com atuação nas áreas química e petroquímica) – com a Occidental Chemical Corporation (maior fornecedor de cloro-soda dos Estados Unidos): cada qual com 50% da composição acionária. A companhia produz uma linha completa de cloro-soda. Fornece matéria-prima para os mais importantes e variados segmentos da indústria brasileira. Para se ter ideia, seus produtos são fundamentais para a fabricação de sabões, detergentes, remédios, plásticos, comestíveis, tecidos e muitos outros. No cenário nacional, a empresa responde pela capacidade instalada de 355 mil toneladas anuais de cloro e de 400 mil toneladas anuais de soda cáustica.
“No início, a primeira pesquisa de clima foi aplicada em uma sala de treinamento. De lá para cá, houve uma significativa melhora no processo. Em 2006 passou a ser realizada através da Intranet. Hoje, a PCO é conduzida pela área de RH e aplicada pela Consultoria Hay Group. Graças à parceria firmada com uma consultoria externa, o processo teve sua credibilidade fortalecida e o processo é conduzido com total isenção e sigilo dos respondentes”, explica Abreu.
O público-alvo são todos os colaboradores da empresa, que corresponde a cerca de 400 pessoas. Vale salientar que mesmo com a empresa funcionando 24 horas, em três turnos: das 8h às 16h; das 16h às 24h e das 24h às 8h, todos os profissionais são convidados a participarem da pesquisa. Esse convite é feito através da área e Comunicação Interna que, por sua vez, está ligada à área de Recursos Humanos. A divulgação da PCO também conta com a participação direta dos gestores que, geralmente, promovem conversas com os liderados.
Indicadores – Dentre os indicadores focados pela pesquisa de clima organizacional estão: motivação, trabalho em equipe, credibilidade, segurança, saúde, meio ambiente, remuneração, entre outros. É importante salientar que a cada ciclo, a área de RH observa um aumento número de profissionais que respondem aos questionários disponibilizados na Intranet. Na última edição foi registrada uma participação de quase 90% dos funcionários.
O gerente da fábrica da Carbocloro comenta que a satisfação dos colaboradores é monitorada com em relação ao mercado e a companhia sempre espera atingir o patamar considerado de bom para excelente. Depois que todo o processo é concluído, os resultados são apresentados para a diretoria entender o que está acontecendo na empresa. “Quando chegamos nessa fase, já apresentamos um plano de ação para o que precisa ser trabalhado, melhorado dentro da organização”, complementa Marcio Abreu. Os profissionais também são informados sobre os resultados da pesquisa e o as ações que serão adotadas melhorar a companhia.
Muito além da pesquisa – Quando questionado se a Carbocloro utiliza outros recursos para gerir o clima organizacional, o gerente da fábrica ressalta que esse trabalho vai muito além da adoção da PCO. Dentro desse contexto, ela afirma que o programa de gestão é muito mais amplo e compreende uma série de fatores que incluem identificação de talentos, avaliação de potencial, práticas de remuneração, mapa de carreira, gerenciamento e treinamento de pessoas, entre outros.
“Contamos com indicadores que contribuem significativamente para o gerenciamento do clima organizacional como, por exemplo, a adoção da avaliação de desempenho. Através dessa ferramenta, o líder conversa com o liderado e sempre dá um feedback. Assim, o colaborador sabe quais as competências ele precisa desenvolver, seus pontos fortes e o que a empresa espera dele”, sintetiza.
Seis Sigma – Outro recurso que tem influenciado positivamente a gestão do clima organizacional na Carbocloro é o Seis Sigma – um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola, cujo objetivo é melhorar sistematicamente os processos, através da eliminação de erros. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como sendo uma estratégia gerencial, que possibilita a promoção de mudanças nas organizações. Essa metodologia possibilita que as empresas cheguem a melhorias nos processos, produtos e serviços, visando a satisfação dos clientes.
“O Seis Sigma incentiva o desenvolvimento do trabalho em equipe. Somos uma empresa de commodites e nos diferenciamos pela redução de custos. Em novembro deste ano teremos o Dia Seis Sigma, onde serão apresentados trabalhos dos profissionais como forma de reconhecimento. Nesse dia, escolheremos dois black belts e dois green belts – personagens da estratégia Seis Sigma”, enfatiza Abreu.
Plano de Desenvolvimento Organizacional – Outro fator considerado relevante para a gestão do clima organizacional, informa o gerente da fábrica, é a adoção do Plano de Desenvolvimento Organizacional. Nessa ação específica, a empresa realiza investimentos maciços, para que sejam formados verdadeiros líderes e como consequência um Team Building, respeitando-se os anseios e as necessidades dos funcionários. “Só para ressaltar, todas as ações que desenvovemos no sentido de aprimorar a gestão do clima organizacional conta com mais um indicador positivo: 60,04% dos nossos colaboradores possuem nível superior completo e isso é um diferencial que contribui para a gestão da empresa. Isso facilita a assimilação e a disseminação das atividades que desenvolvemos”, finaliza.
Mário Roberto Faccioni Jr – Patrícia Bispo – RH.com.br
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