Encarando a Autoavaliação
Consultor explica por que é mais fácil buscar justificativas externas, elegendo um alvo que nos incomoda e afasta-nos da realidade.
Há poucos meses, ao avaliar as dificuldades que enfrentava para atingir metas de vendas, um executivo resumiu em poucas palavras a causa de seu desalento e desesperança: “Não é possível competir com um concorrente que oferece preços irreais, baseados em práticas comerciais duvidosas, mas isto não se sustenta. Em breve, ele quebrará e ocuparemos nosso espaço de direito.”
Hoje, o mesmo dirigente que desqualificava seu concorrente é obrigado a assistir ao crescimento da empresa que trilhava por “caminhos incertos”, digerir suas avaliações equivocadas e correr atrás do prejuízo para evitar sua própria ruína. Ou seja, ele sofre as consequências da fuga de autoavalição.
Trata-se de um caso típico de “terceirização da culpa”, a transferência de deficiências internas por meio da “auditoria por suposição” da concorrência. Em vez de focarem energia, talento e inteligência comercial em avaliações de seus processos, ainda há empresas que se dedicam à criação de cenários negativos da concorrência. Como dizia Pirandello: “Perdem o contato com o chão e, consequentemente, a consciência de suas próprias estaturas, deixando espaço para que o outro crie corpo a cada dia.”
É mais fácil buscar justificativas externas, elegendo um alvo que nos incomoda e afasta-nos da realidade. Hoje, o que “vende”, certamente, não são os preços mais baixos, mas os “melhores preços”. Ou seja, aqueles gerados pela estratégia de posicionamento no mercado, pela leitura correta de nichos a serem explorados, pelo diferencial de serviços e qualidade. Enfim, a gestão inovadora, ousada, competente e lúcida dos negócios. Uma postura que mantém há décadas a liderança de vários produtos e marcas, a despeito dos preços praticados.
Henry Ford já ensinava que qualquer um sabe queixar-se, afirmando que “não devemos encontrar defeitos, mas soluções”. Acredito que entre elas estão a criação de antídotos à política de competir somente por preços. O caminho está em “avaliar nos outros as qualidades que eles possam ter e procurar em nós os defeitos que, certamente, temos”. A prática deste conceito de Benjamin Franklin pode levar-nos a uma reavaliação constante de nossas escolhas e decisões, o que nos torna capazes de irmos além.
Nossos antídotos estão em aproveitar o talento de nossas lideranças para competir por meio dos diferenciais estratégicos, da inovação, da qualificação dos serviços e do equilíbrio de portfólio. Apenas assim usaremos a crítica ao outro de maneira positiva e produtiva e não como um imposto que nossas deficiências cobram do mérito alheio.
Denis Mello (Diretor-presidente do FBDE | NEXION Consulting – www.fbde.com.br – Consultores e Auditores em Marketing, Vendas e Gestão Empresarial. E-mail: diretoria@fbde.com.br. Siga: www.twitter.com/fbdenexion / twitter.com/denismello) Fonte: HSM Online
| | Comentar »Reter Talentos: Questão de Estratégia
Para reter e atrair os talentos, as organizações têm procurado cada vez mais manter um clima organizacional agradável. E dentro da proposta de estimular a motivação das equipes, a oferta de benefícios tem se destacado como uma ferramenta de fortalecimento na relação empresa-colaborador. Mas quem
imagina que isso é apenas um privilégio das grandes e médias corporações, não está observando atentamente o que vem ocorrendo no mercado. Hoje, oferecer atrativos também se tornou uma estratégia para as pequenas empresas. Esse é o caso da Sadig – uma empresa gaúcha que volta seus serviços para sistemas de informação.
Segundo Moacir Pogorelsky, presidente da Sadig, a preocupação em oferecer benefícios aos colaboradores sempre foi uma constante. Quando a empresa dá ao funcionário melhores condições que influenciam o trabalho e a qualidade de vida, continua ele, o profissional se sente mais motivado e isso,
conseqüentemente, reflete na qualidade do serviço prestado ao cliente. “Se oferecemos benefícios aos nossos colaboradores, é improvável que nossos talentos humanos procurem outras alternativas de trabalho”, complementa.
Todos os colaboradores da empresa recebem benefícios. No entanto, vale ressaltar que a oferta varia de acordo com a função que cada um exerce. Na lista de benefícios da Sadig, encontram-se: plano de saúde (10%), seguro de vida (0%), vale transporte (5%), auxílio combustível (5%), auxílio refeição (5%), auxílio supermercado (5%), programa de auxílio financeiro (taxa de
juros bem inferior às do mercado), previdência privada (em estudo) e PLR (Participação nos Lucros e Resultados). Esse último, adotado a partir de 2004, tem despertado muito o interesse dos colaboradores, visto que existem três situações distintas para a remuneração variável.
No primeiro caso, a PLR é calculada com base em uma tabela que determina quantas remunerações mensais adicionais o colaborador receberá, dependendo do percentual atingido e da superação de suas metas anuais:
* 80% da meta anual – 0,5RM (remuneração mensal);
*100% da meta anual – 1RM;
*140% da meta anual – 1,5RM;
* 180% da meta anual – 2RM.
Para as outras duas bases da PLR, Moacir Pogorelsky explica que existe um cálculo, onde mensalmente um percentual determinado das receitas relativas aos projetos especiais é distribuído aos colaboradores. Para isso existe uma tabela de rateio, cujos percentuais são variáveis e definidos pela diretoria conforme importância relativa do cargo. “Numa terceira alternativa,
mensalmente, um percentual que é determinado das receitas relativas às licenças de software é distribuído aos colaboradores, também de acordo com a mesma tabela de rateio”, complementa o presidente da Sadig. Vale ressaltar que esses valores são considerados disponíveis para distribuição, depois de serem efetivamente recebidos, ou seja, encontrarem-se em regime de caixa.
Quando questionado se antes de adotar a política de benefícios, a empresa realizou alguma pesquisa no mercado, Moacir afirma que a organização fez apenas estudos internos. Para saber se a oferta está sendo compatível com o mercado, ele ressalta que semestralmente a empresa faz uma revisão em relação aos parâmetros estabelecidos quando da implantação do benefício.
“Avaliamos o valor de uma refeição para uma pessoa, no centro de Porto Alegre, incluindo bebida e sobremesa”, exemplifica.
Sobre a receptividade dos funcionários em relação ao pacote de benefícios, o presidente da empresa afirma que, no geral, tem sido bem positiva. No entanto, ele alerta que sempre existem questionamentos e comparações dos colaboradores em relação uns aos outros. “Isso é natural nas relações humanas”, pondera ao finalizar que o segredo do sucesso das empresas está cada vez mais assentado no grupo de pessoas que as compõem e que todos os colaboradores precisam fazer parte da massa pensante da organização.
Patrícia Bispo é formada em Comunicação Social – Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap.
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Para reter e atrair os talentos, as organizações têm procurado cada vez mais manter um clima organizacional agradável. E dentro da proposta de estimular a motivação das equipes, a oferta de benefícios tem se destacado como uma ferramenta de fortalecimento na relação empresa-colaborador. Mas quem
imagina que isso é apenas um privilégio das grandes e médias corporações, não está observando atentamente o que vem ocorrendo no mercado. Hoje, oferecer atrativos também se tornou uma estratégia para as pequenas empresas. Esse é o caso da Sadig – uma empresa gaúcha que volta seus serviços para sistemas de informação.
Segundo Moacir Pogorelsky, presidente da Sadig, a preocupação em oferecer benefícios aos colaboradores sempre foi uma constante. Quando a empresa dá ao funcionário melhores condições que influenciam o trabalho e a qualidade de vida, continua ele, o profissional se sente mais motivado e isso,
conseqüentemente, reflete na qualidade do serviço prestado ao cliente. “Se oferecemos benefícios aos nossos colaboradores, é improvável que nossos talentos humanos procurem outras alternativas de trabalho”, complementa.
Todos os colaboradores da empresa recebem benefícios. No entanto, vale ressaltar que a oferta varia de acordo com a função que cada um exerce. Na lista de benefícios da Sadig, encontram-se: plano de saúde (10%), seguro de vida (0%), vale transporte (5%), auxílio combustível (5%), auxílio refeição (5%), auxílio supermercado (5%), programa de auxílio financeiro (taxa de
juros bem inferior às do mercado), previdência privada (em estudo) e PLR (Participação nos Lucros e Resultados). Esse último, adotado a partir de 2004, tem despertado muito o interesse dos colaboradores, visto que existem três situações distintas para a remuneração variável.
No primeiro caso, a PLR é calculada com base em uma tabela que determina quantas remunerações mensais adicionais o colaborador receberá, dependendo do percentual atingido e da superação de suas metas anuais:
* 80% da meta anual – 0,5RM (remuneração mensal);
*100% da meta anual – 1RM;
*140% da meta anual – 1,5RM;
* 180% da meta anual – 2RM.
Para as outras duas bases da PLR, Moacir Pogorelsky explica que existe um cálculo, onde mensalmente um percentual determinado das receitas relativas aos projetos especiais é distribuído aos colaboradores. Para isso existe uma tabela de rateio, cujos percentuais são variáveis e definidos pela diretoria conforme importância relativa do cargo. “Numa terceira alternativa,
mensalmente, um percentual que é determinado das receitas relativas às licenças de software é distribuído aos colaboradores, também de acordo com a mesma tabela de rateio”, complementa o presidente da Sadig. Vale ressaltar que esses valores são considerados disponíveis para distribuição, depois de serem efetivamente recebidos, ou seja, encontrarem-se em regime de caixa.
Quando questionado se antes de adotar a política de benefícios, a empresa realizou alguma pesquisa no mercado, Moacir afirma que a organização fez apenas estudos internos. Para saber se a oferta está sendo compatível com o mercado, ele ressalta que semestralmente a empresa faz uma revisão em relação aos parâmetros estabelecidos quando da implantação do benefício.
“Avaliamos o valor de uma refeição para uma pessoa, no centro de Porto Alegre, incluindo bebida e sobremesa”, exemplifica.
Sobre a receptividade dos funcionários em relação ao pacote de benefícios, o presidente da empresa afirma que, no geral, tem sido bem positiva. No entanto, ele alerta que sempre existem questionamentos e comparações dos colaboradores em relação uns aos outros. “Isso é natural nas relações humanas”, pondera ao finalizar que o segredo do sucesso das empresas está cada vez mais assentado no grupo de pessoas que as compõem e que todos os colaboradores precisam fazer parte da massa pensante da organização.
Patrícia Bispo é formada em Comunicação Social – Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap.
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Ferramenta de controle burocrático ou poderoso instrumento gerencial?
Durante toda a trajetória da minha vida empresarial, tive a oportunidade de acompanhar sistemas de Avaliação de Desempenho bem de perto, ora como participante do processo enquanto empregada avaliada, ora como agente da área de Recursos Humanos responsável por sua implantação, ou ainda no papel de instrutora e consultora, preparando os avaliadores para lidar corretamente com esta ferramenta gerencial.
Neste período que já se estende por mais de uma década de caminhada, acompanhei reações das mais variadas possíveis em relação a Avaliação de Desempenho, desde total aversão a participar do processo por parte de algumas pessoas, ou descrédito de que algo possa modificar nas relações de poder que se desenvolvem numa organização, até empolgação, esperança de alguns empregados que enxergavam aí uma oportunidade de enfim serem reconhecidos dentro da empresa.
Acompanhei implantações de Avaliação de Desempenho onde houve comprometimento e investimento de energia por parte da alta administração da empresa, um trabalho de preparação dos avaliadores e de sensibilização dos seus demais empregados, mas, durante sua utilização, o instrumento provocou descontentamento e descrédito, uma vez que as expectativas criadas eram de possuir um processo de gestão do desempenho, mas a ferramenta acabou funcionando como um simples instrumento de controle burocrático, porque a Avaliação de Desempenho havia sido concebida dentro dos moldes do paradigma da burocracia.
Vi áreas de Recursos Humanos sufocadas em meio a tanto formulário para recolher, conferir, digitar, tabular e arquivar, cuja única finalidade deste processo todo era gerar uma ordem classificatória para aferição do mérito e distribuição de ganhos salariais.
Assisti a utilização da Avaliação de Desempenho para os mais variados fins: demissão de empregados, transferências para outras áreas, vinganças pessoais, discriminação de pessoas que ameaçavam o status quo da empresa, protecionismos, conchavos, justificativa para conceder uma promoção ou um aumento salarial “aos amigos do rei”!
Sabe-se que a Avaliação de Desempenho, como todos os outros subsistemas da administração de Recursos Humanos, somente tem razão de existir na medida em que permanece coerente com a sua verdadeira filosofia, qual seja, a de promover o desenvolvimento do empregado e da equipe, delegando responsabilidades e buscando o comprometimento.
No entanto, não é o que costuma acontecer na cultura das empresas, devido a posturas paternalistas e /ou autocráticas nos diversos níveis hierárquicos das organizações, que por sua vez são assimiladas pelos empregados, gerando comodismo e desestimulo. Muitos empregados não acreditam que a Avaliação de Desempenho seja praticada com seriedade e justiça, ou que os resultados obtidos nas avaliações possam auxiliar em sua vida funcional, investindo, dessa forma, pouca energia em sua realização. Isto tem como conseqüência avaliações e acordos mal feitos, que acabam reforçando ainda mais o descrédito dos empregados.
Todas essas observações acerca de práticas de Avaliação de Desempenho mal sucedidas nas organizações levaram-me a me perguntar: “porque, então, as empresas ainda insistem em utilizá-la atualmente?”.
A resposta é bastante simples: as organizações necessitam de um processo de Gestão de Desempenho. Seu atual descontentamento refere-se à prática de se utilizar a Avaliação de Desempenho como simples ferramenta de controle burocrático, sem qualquer resultado para o crescimento dos indivíduos e das equipes.
De acordo com Fallgatter (1997), “o curso que o movimento das forças sociais vem tomando demonstra, dentre outras coisas, uma crescente valorização do aprendizado e do desenvolvimento humano”. Pode-se dizer que a cada dia as organizações vão sentindo a necessidade de resgatar o ser humano como centro do processo produtivo, a fim de adequar-se as condições de incerteza, instabilidade e complexidade que as cercam. Da mesma forma, os seres humanos que fazem parte das organizações já não aceitam funcionar como uma simples peça de uma engrenagem maior que é a organização onde estão inseridos; mais do que nunca, as pessoas buscam “encontrar sentido para suas vidas” (Frankl, 1990).
A Avaliação de Desempenho pode colaborar com este processo, desde que construída a partir de novos princípios administrados, de novos valores e premissas. No entanto, se o que se pretende é que a Avaliação de Desempenho abandone conceitos tradicionais e seja capaz de assumir uma nova filosofia compatível com os valores emergentes na atualidade, é necessário identificar quais os verdadeiros valores e premissas de cada organização, uma vez que eles servirão como “pano de fundo” para a construção do novo modelo de Avaliação de Desempenho.
| | Comentar »Avaliação De Desempenho
Ferramenta de controle burocrático ou poderoso instrumento gerencial?
Durante toda a trajetória da minha vida empresarial, tive a oportunidade de acompanhar sistemas de Avaliação de Desempenho bem de perto, ora como participante do processo enquanto empregada avaliada, ora como agente da área de Recursos Humanos responsável por sua implantação, ou ainda no papel de instrutora e consultora, preparando os avaliadores para lidar corretamente com esta ferramenta gerencial.
Neste período que já se estende por mais de uma década de caminhada, acompanhei reações das mais variadas possíveis em relação a Avaliação de Desempenho, desde total aversão a participar do processo por parte de algumas pessoas, ou descrédito de que algo possa modificar nas relações de poder que se desenvolvem numa organização, até empolgação, esperança de alguns empregados que enxergavam aí uma oportunidade de enfim serem reconhecidos dentro da empresa.
Acompanhei implantações de Avaliação de Desempenho onde houve comprometimento e investimento de energia por parte da alta administração da empresa, um trabalho de preparação dos avaliadores e de sensibilização dos seus demais empregados, mas, durante sua utilização, o instrumento provocou descontentamento e descrédito, uma vez que as expectativas criadas eram de possuir um processo de gestão do desempenho, mas a ferramenta acabou funcionando como um simples instrumento de controle burocrático, porque a Avaliação de Desempenho havia sido concebida dentro dos moldes do paradigma da burocracia.
Vi áreas de Recursos Humanos sufocadas em meio a tanto formulário para recolher, conferir, digitar, tabular e arquivar, cuja única finalidade deste processo todo era gerar uma ordem classificatória para aferição do mérito e distribuição de ganhos salariais.
Assisti a utilização da Avaliação de Desempenho para os mais variados fins: demissão de empregados, transferências para outras áreas, vinganças pessoais, discriminação de pessoas que ameaçavam o status quo da empresa, protecionismos, conchavos, justificativa para conceder uma promoção ou um aumento salarial “aos amigos do rei”!
Sabe-se que a Avaliação de Desempenho, como todos os outros subsistemas da administração de Recursos Humanos, somente tem razão de existir na medida em que permanece coerente com a sua verdadeira filosofia, qual seja, a de promover o desenvolvimento do empregado e da equipe, delegando responsabilidades e buscando o comprometimento.
No entanto, não é o que costuma acontecer na cultura das empresas, devido a posturas paternalistas e /ou autocráticas nos diversos níveis hierárquicos das organizações, que por sua vez são assimiladas pelos empregados, gerando comodismo e desestimulo. Muitos empregados não acreditam que a Avaliação de Desempenho seja praticada com seriedade e justiça, ou que os resultados obtidos nas avaliações possam auxiliar em sua vida funcional, investindo, dessa forma, pouca energia em sua realização. Isto tem como conseqüência avaliações e acordos mal feitos, que acabam reforçando ainda mais o descrédito dos empregados.
Todas essas observações acerca de práticas de Avaliação de Desempenho mal sucedidas nas organizações levaram-me a me perguntar: “porque, então, as empresas ainda insistem em utilizá-la atualmente?”.
A resposta é bastante simples: as organizações necessitam de um processo de Gestão de Desempenho. Seu atual descontentamento refere-se à prática de se utilizar a Avaliação de Desempenho como simples ferramenta de controle burocrático, sem qualquer resultado para o crescimento dos indivíduos e das equipes.
De acordo com Fallgatter (1997), “o curso que o movimento das forças sociais vem tomando demonstra, dentre outras coisas, uma crescente valorização do aprendizado e do desenvolvimento humano”. Pode-se dizer que a cada dia as organizações vão sentindo a necessidade de resgatar o ser humano como centro do processo produtivo, a fim de adequar-se as condições de incerteza, instabilidade e complexidade que as cercam. Da mesma forma, os seres humanos que fazem parte das organizações já não aceitam funcionar como uma simples peça de uma engrenagem maior que é a organização onde estão inseridos; mais do que nunca, as pessoas buscam “encontrar sentido para suas vidas” (Frankl, 1990).
A Avaliação de Desempenho pode colaborar com este processo, desde que construída a partir de novos princípios administrados, de novos valores e premissas. No entanto, se o que se pretende é que a Avaliação de Desempenho abandone conceitos tradicionais e seja capaz de assumir uma nova filosofia compatível com os valores emergentes na atualidade, é necessário identificar quais os verdadeiros valores e premissas de cada organização, uma vez que eles servirão como “pano de fundo” para a construção do novo modelo de Avaliação de Desempenho.
| | Comentar »Jogue Fora As Laranjas Podres Antes Que Elas Contaminem As Outras
1 – Como é que se tiram as laranjas podres de dentro da empresa? (David Michalek, Bartlett, Ilinóis)
Para início de conversa, ponha de lado a podadeira e pegue logo uma serra elétrica. Saiba que não há nada mais prejudicial para uma empresa do que a atitude de indiferença, condescendência e tolerância da chefia para com um, dois ou três funcionários arrogantes. Esse tipo de gente mina a confiança e o moral da companhia. Sem essas duas coisas, fica mais difícil produzir o vínculo necessário entre colaboração e velocidade — isso sem falar que a presunção desses funcionários tira toda a graça do trabalho.
Antes, porém, de discorrermos sobre a melhor maneira de você se livrar desse tipo de gente — laranjas podres, certo? — é preciso deixar claro quem são essas pessoas. Em qualquer empresa, podemos dividir os empregados em quatro categorias se os analisarmos de acordo com duas dimensões distintas: desempenho — isto é, sua capacidade de produzir os números esperados — e o grau de excelência com que transmitem os valores cultivados pela empresa. Bem, “valor” é uma palavra imponente e um tanto vaga; na verdade, ela se refere de fato a “comportamentos”. Quando uma empresa faz referência a valores, está implícita aí a idéia de como a organização espera que seus empregados se comportem. Essa é a razão pela qual a maior parte das listas de valores apresentam virtudes como integridade e imparcialidade.
Trata-se de elementos necessários, mas qualquer uma dessas listas pode — e deve — estar ligada a objetivos estratégicos, de modo que a empresa possa, por exemplo, agregar valores como pensar e agir globalmente, cultivar o trabalho em equipe, promover explicitamente a velocidade e resolver com urgência qualquer problema. Bem, voltemos agora aos quatro tipos de empregados. O primeiro deles é aquele que apresenta bom desempenho e cultiva valores positivos. Com vencedores assim, gerir a empresa é muito fácil — basta incentivar o comprometimento, recompensar quem merece e incentivá-los a seguir adiante, ambicionando coisas mais altas. A segunda categoria é a dos funcionários que não apresentam bons resultados e não têm o comportamento adequado. Neste caso, a solução também é muito fácil: mostre a eles a porta da rua.
O terceiro tipo de empregado apresenta resultados medíocres no primeiro ano, mas tem aqueles traços de comportamento que você considera necessários, portanto os gerentes deveriam conceder a essas pessoas bem-intencionadas uma segunda ou uma terceira chance. Esse funcionário pode até ter um desempenho abaixo do desejado, mas não é de forma alguma um profissional presunçoso. Não, presunçoso é o quarto tipo de empregado.
Este último indivíduo é do tipo que apresenta os resultados esperados, mas não põe em prática os valores da companhia. Você conhece o tipo, não é verdade? Ele pode ser encontrado em todos os departamentos da empresa, e está presente em quase todas elas. Esses indivíduos costumam ser mesquinhos, reticentes ou arrogantes. Muitas vezes, tratam muito bem os outros, e logo em seguida saem distribuindo pontapés. Muitos são do tipo solitário, frio; outros são mais volúveis, e mantêm as pessoas à sua volta em um estado aterrador de sujeição. Apesar de tudo, muitas vezes esse quarto tipo de empregado sai ileso de tudo em que se mete. É claro que o chefe desse sujeito pode até censurá-lo, mas depois, tudo volta ao que era antes. Não há remorsos. Na verdade, é provável que muitos de nós já tenhamos nos sentido culpados em algum momento por permitirmos que aquele desejo imenso de bons resultados cubra os pecados decorrentes do comportamento perverso de um determinado funcionário. Suspiramos indiferentes e simplesmente desviamos o olhar. Está errado! Se você tem problemas com indivíduos assim, tem de lidar com a situação de frente. Esse é um processo que só pode ser deflagrado se houver um estalo na cabeça das pessoas de que é preciso mudar. É importante que a liderança entenda que o tipo arrogante prejudica a empresa mais do que se possa imaginar.
Embora esses indivíduos produzam resultados excelentes, o dano paralelo à cultura e à competitividade da companhia como um todo é muito maior. No momento em que a liderança compreende que é imprescindível mudar — e sente bem lá no íntimo essa necessidade — torna-se imperioso livrar-se dos tipos arrogantes. Cabe à gerência certificar-se de que todos na empresa estão a par dos valores da companhia. Deve-se demonstrá-los, fazer elogios pródigos a eles e recompensar os que os praticam. Por fim, deve-se falar deles a ponto de sufocar todos na empresa com sua importância. O fato é que os valores precisam estar de tal modo visíveis aos empregados que, se alguém não os vivencia, torna-se um verdadeiro estranho no ninho que é logo identificado. É como se um jogador dos Yankees aparecesse devidamente uniformizado no banco do Red Sox. Mas, para acabar com os arrogantes dentro da empresa de uma vez por todas, só mesmo despedindo-os com enorme alarido.
É errado demitir alguém por violação dos valores corporativos e depois atenuar o evento com uma história do tipo “Joe saiu porque queria passar mais tempo com a família”. O líder tem de dizer a verdade: “Joe teve de ser mandado embora porque não sabia pensar globalmente”, ou caso a diversidade faça parte do conjunto de valores da companhia: “Joe foi convidado a se retirar porque fazia discriminação de sexo e cor na hora de contratar um funcionário novo”. Toda vez que você se livrar de um tipo desse, não perca a oportunidade de fazer da ocasião um momento de aprendizagem. As pessoas compreenderão imediatamente que o comportamento arrogante tem um preço alto.
É verdade que nem todas as empresas estão dispostas a se livrar dos funcionários presunçosos. Alguns deles passarão batidos porque têm um desempenho fenomenal, ou porque seu mau comportamento é assustadoramente sutil. Jamais desista, porém, de separar as laranjas podres das saudáveis. Conservando-as, você fará um péssimo negócio.
Jack Welch com Suzy Welch- Autores do best-seller internacional Paixão por Vencer. agendadolider@abril.com.br
| | Comentar »Só O Sucesso É Capaz De Reter Talentos
1 – Em vista da mobilidade cada vez maior da mão-de-obra hoje em dia, o que um executivo precisa fazer para manter seus funcionários?
(Claudia Stowers, Filadélfia, Pensilvânia)
Já vai longe o tempo em que o profissional começava a trabalhar aos 21 anos e permanecia na empresa até se aposentar. Naquela época, as pessoas queriam ficar onde estavam. Elas adquiriam um imóvel, tinham filhos, fincavam a proverbial cerquinha branca no jardim e eram sócias de algum clube local. Por fim, o profissional tinha uma carreira sem sobressaltos sempre no mesmo emprego.
Há algumas décadas esse estilo de vida entrou em decadência. Não é difícil encontrar quem tenha mudado de emprego duas ou três vezes no prazo de dez anos. Contudo, embora isso talvez seja bom para a carreira do indivíduo, não é bom para as empresas. Toda vez que um empregado produtivo e talentoso decide sair, leva junto sua experiência e o treinamento recebido. É um investimento alto que deixa de produzir o retorno esperado.
Por isso, é imprescindível que as companhias contem com mecanismos poderosos de retenção capazes de segurar os bons profissionais. Infelizmente, muitas não dispõem de tais mecanismos — e não estamos nos referindo aqui a salários competitivos. A retenção começa quando a alta administração passa a se interessar realmente pelo assunto — e não delega o problema apenas à área de recursos humanos. É um pecado perder um profissional que está entre os 20 melhores da empresa. É o tipo de coisa que não pode acontecer e ficar por isso mesmo. Portanto, é imperativo que as empresas tenham um sistema rigoroso de avaliação e de premiação, de modo que saibam exatamente quem são os melhores funcionários e, assim, possam gerenciá-los e recompensá-los devidamente.
A permanência dos bons empregados na empresa exige que todos os níveis de liderança criem um ambiente de empolgação em seu respectivo grupo. O líder tem de fazer brotar na equipe uma grande ambição, tornando claro para cada membro por que a missão da equipe é importante. Ele precisa também fazer com que se sintam inspirados a prosseguir. Para isso, é preciso dialogar sempre com o grupo (e com cada membro individualmente), de tal forma que os melhores funcionários saibam exatamente que rota seguir para ser bem-sucedidos — e sobretudo qual será a recompensa se atingirem os objetivos.
A principal arma de retenção, porém, continua sendo o sucesso: lucratividade, crescimento e oportunidade. Essas três “pequenas” razões foram responsáveis pela permanência de grandes talentos na IBM nos anos 70. Foram elas também a principal arma da Microsoft nos anos 80. O sucesso também explica por que os funcionários nota 10 não estão saindo do Google atualmente.
Sua empresa talvez não brilhe tanto quanto o Google e talvez não seja tão bem-sucedida. No entanto, todas as vezes em que você a fizer brilhar, seus funcionários, por mais decididos que estejam a ir embora, acabarão mudando de idéia.
2 – O que fazer com gente que atrapalha o andamento do trabalho? Aquele tipo de pessoa que não chega a incomodar a chefia, mas que “empata” as tarefas de todos os colegas?
(Ashley Prisant, Cambridge, Massachusetts)
Você está com um problema e tanto nas mãos. A má notícia é que não tem como resolvê-lo. Um colega não pode controlar o comportamento do outro. Existe uma certa influência, mas nenhum poder de fato. Portanto, entenda que, se você tentar lidar com esse elemento desagregador por conta própria, é como se decidisse ir à guerra desarmado.
Nada impede, porém, que você chame o indivíduo à parte para uma conversa na sala de reuniões. Você pode também convidá-lo para um almoço demorado fora da empresa ou escrever-lhe uma carta apelando para seu bom senso. Contudo, pouco importa a estratégia utilizada, a resposta virá no mesmo tom. “Você não entende”, dirá o sujeito, “estou tentando salvar a empresa”. Ou então: “Se você tivesse a experiência que eu tenho, veria que estou agindo certo”.
É claro que não estamos nos referindo aqui àqueles céticos à moda antiga, que têm de fato um papel importante na empresa cutucando-a o tempo todo para que ela encare novos desafios. Muitos céticos, apesar de ranzinzas e desagradáveis, preocupam-se de verdade com a empresa. Eles são duros de convencer, mas se comportam dessa forma com todos, inclusive com os chefes.
Já os elementos desagregadores não se deixam persuadir por coisa alguma, tampouco aceitam sugestões. Há outras coisas ocupando sua mente, idéias que não lhes permitem jogar de maneira justa com os demais. A menos que você seja psiquiatra, o melhor a fazer é manter distância desse tipo de pessoa. Não diga nada, concentre-se em seu trabalho. Espere até que seu chefe, ou o departamento de recursos humanos, perceba o que está acontecendo e resolva o problema, o que acabará ocorrendo — desde que você tenha escolhido uma boa companhia para trabalhar.
Sabemos que alguns discordarão de nosso ponto de vista. Quando levantamos a questão do elemento desagregador durante uma aula na Escola de Administração Sloan, do MIT, um grupo de alunos apoiou a estratégia do “almoço demorado” já mencionada. Eles disseram que os membros da equipe são responsáveis uns pelos outros. Não devem esperar que um “salvador da pátria” do alto escalão resolva seus problemas. Apesar de sensata, essa posição, de acordo com nossa experiência, é insuficiente para resolver a questão.
Contudo, no momento em que você reconhecer esse fato e puser em prática essa disciplina, convicto de que é a melhor para todos, poderá desfrutar de uma das regalias mais sensacionais do ambiente de trabalho: a companhia dos amigos.
Jack e Suzy Welch – Autores do best-seller internacional Paixão por Vencer. agendadolider@abril.com.br
| | Comentar »Benefícios Gerados Pelo Desenvolvimento De Carreira
O desejo de conquistar uma colocação no mercado de trabalho é considerado uma prioridade para milhões de pessoas, não importa o sexo, a faixa etária, a nacionalidade, o grau de instrução acadêmica. Mas, ter um diploma e ser contratado por alguma empresa nem sempre é suficiente para sentir aquele gostinho de realização profissional. Para que uma pessoa desenvolva todo o seu potencial, supere desafios é necessário ter foco para alcançar objetivos tanto pessoais quanto profissionais.
Em relação às conquistas profissionais, por que muitas pessoas conquistam seu espaço no mercado de trabalho, enquanto outras se deparam com obstáculos que aparentemente nem deveriam ter cruzado seus caminhos? A resposta pode ser mais simples do que muitos pensam: planejamento de carreira. Uma ação focada que direciona o indivíduo para desenvolver competências técnicas e comportamentais que o farão tornar-se um profissional diferenciado.
Ao contrário do que muitos imaginam o planejamento para o desenvolvimento de carreira não é uma ação que parte apenas do profissional. Hoje, as organizações através da área de Recursos Humanos e dos gestores, em trabalho conjunto com o colaborador, oferecem todas as ferramentas necessárias para que aquele talento desenvolva-se e agregue valor a si próprio e ao negócio.
No São Paulo Airport Marriott Hotel, por exemplo, o planejamento de carreira está na cultura da empresa. Segundo Paula Ortega, gerente de RH, como o hotel é uma franquia da Marriott Internacional, toda a sua administração de pessoal e desenvolvimento de carreiras é realizada pela Deville, rede de hotéis com sede no sul do Brasil.
Inaugurado em 1993 pela rede de hotéis Deville, o então Deville S. Paulo operou até 2001 sob a bandeira da empresa. Há seis anos, ao identificar um mercado competitivo na região de Guarulhos, a Marriott International associou-se à rede de hotéis paranaense, que se tornou a primeira franqueada Marriott na América do Sul. Desde então, a unidade opera sob o nome São Paulo Airport Marriott Hotel, mantendo a rede Deville como proprietária do estabelecimento.
Vale ressaltar que essa filosofia aplicada à Gestão de Pessoas, leva em conta a permanência e o crescimento dos colaboradores e a formação de talentos para a Deville. “É possível formamos um talento neste hotel e ele ser promovido para outro hotel ou vice-versa”, afirma, ao acrescentar que é importante que exista o estímulo ao desenvolvimento de carreiras, pois no segmento de hotelaria, por exemplo, é fundamental a formação contínua e a permanência dos profissionais na empresa, pois são diversos detalhes específicos que permeiam os profissionais que trabalham em hotéis.
Sempre enfatizando que o desenvolvimento de carreira é mais do que um programa e sim uma filosofia de trabalho quando, por exemplo, um cargo superior é disponibilizado é feito todo um trabalho para que sejam realocadas pessoas do próprio quadro funcional da empresa. O que existe, cita Paula Ortega é uma verdadeira sinergia para que isso aconteça.
Nesse contexto, é fundamental destacar a importância do papel dos gestores que servem tanto de mentores dos profissionais. Afinal, além de servirem de exemplo para os talentos, eles também são responsáveis por identificarem as competências que precisam ou não ser desenvolvidas, bem como incentivar os colaboradores a não desistirem de superar obstáculos que surgirão no decorrer do caminho.
“É uma verdadeira espiral. O gestor preocupa-se com a formação do seu subordinado, pois sabe que se surgir uma vaga superior, ele próprio pode se candidatar, uma vez que o seu subordinado esta apto a ocupar o seu cargo. As chances de crescimento são em todas as áreas, desde cargos iniciais como serviços gerais, estagiários ou programas de inserção social”, explica a gerente de Recursos Humanos do São Paulo Airport Marriott Hotel.
Para cada cargo disponibilizado pela organização, há pré-requisitos e habilidades que são trabalhadas durante todo o ano. Existe, anualmente, uma avaliação de competências onde é traçado um plano de desenvolvimento para se trabalhar os pontos onde não foram os colaboradores não estão tão bem. Trimestralmente esses pontos são revistos e é traçado o desenvolvimento de cada profissional.
Dentre as competências que fazem parte do planejamento de carreira, está o desenvolvimento de competências consideradas fundamentais pela empresa, como: foco no cliente; relacionamento; agilidade; comprometimento; controle emocional; zelo pelos bens; atendimento; trabalho em equipe e iniciativa. “O nosso principal foco é a qualidade de atendimento dos nossos hóspedes, nossa principal razão de existência”, diz Paula Ortega.
Para dar respaldo aos profissionais que desejam ter uma ascensão interna, a empresa conta com a colaboração das lideranças, porque todos os cargos de chefia são considerados mentores do desenvolvimento de carreiras. Para que as lideranças assumam essa responsabilidade, existe um trabalho prévio que é realizado com esses líderes, para que eles sejam multiplicadores do conhecimento e do fazer hoteleiro.
Receptividades dos talentos – Quando questionada sobre a receptividade dos profissionais em relação às ações focadas para o desenvolvimento de carreias, os funcionários, Paula Ortega afirma que o mesmo é excelente. “Os nossos colaboradores possuem chances reais de desenvolvimento interno. Vários profissionais que possuem cargos de chefia iniciaram a carreira na rede, através de estágios no início das suas carreiras. Podemos citar o exemplo da gerente de Hospedagem, que iniciou a sua carreira como estagiária de nutrição, depois foi promovida a nutricionista, assistente de Alimentos e Bebidas e gerente de Alimentos e Bebidas. Isso também demonstra que o nosso desenvolvimento é baseado em uma visão ampla do negócio, para que os colaboradores possam exercer cargos executivos futuramente”, ressalta a gerente de RH.
Os benefícios do planejamento de carreira – Além de gerar possibilidades reais de ascensão interna, as ações direcionadas ao planejamento de carreira, a empresa sente benefícios significativos no dia a dia. Isso se revela, por exemplo, na rotatividade da organização que é considerada a mais baixa que é média do mercado.
Além disso, o São Paulo Airport Marriott Hotel também observou reflexos positivos como: melhoria na qualidade no atendimento; busca de excelência constante do serviço prestado e a sua consistência. Existe ainda uma mobilidade, que não é apenas vertical. O colaborador pode passar por áreas distintas da hotelaria. Esse crescimento horizontal é fundamental para o negócio e também para que o profissional, pois com uma visão ampla, o funcionário poderá assumir cargos executivos no futuro. “No negócio hoteleiro é fundamental o conhecimento e desenvolvimento amplo dos nossos profissionais”, conclui Paula Ortega, ao mencionar a importância da filosofia da empresa em relação ao desenvolvimento de carreira das pessoas que atuam na companhia.
Patrícia Bispo – RH.com.br
| | Comentar »Contribuição Da Administração De Cargos Para A Política De Recursos Humanos
A administração de cargos é o segmento da Administração de Recursos Humanos de maior importância, pois ela, quando bem aplicada, possibilita uma política mais correta e justa, dentro da organização.
É através da Administração de Cargos que podemos definir os cargos atribuindo-lhes as funções, atribuições e tarefas devidas e consequentemente remuneração compatíveis.
A grande remuneração da Administração de Cargos para a Política de Recursos Humanos, consiste em manter dentro de uma organização os cargos devidamente classificados, analisados e avaliados, constantemente, para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados proporcionando menos distorção possíveis.
A ARH precisa descrevê-los e analisá-los para melhor conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administrá-los. A fim de melhor conhecer as exigências que os cargos impõem aos seus ocupantes, análise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. Os métodos de análise de cargos são observação, entrevista, questionário e métodos mistos. A análise de cargos exige geralmente três fases: planejamento, preparação e execução. No fundo, a descrição e análise de cargos representa a base fundamental de todo e qualquer trabalho de ARH, pois permite subsídio para o recrutamento e seleção das pessoas para os cargos, treinamento, administração de salários, avaliação de desempenho, higiene e segurança do trabalho, além de informar o supervisor ou o gerente de linha a respeito do conteúdo e especificações dos cargos de sua área, já que a descrição e análise de cargos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
Consolidação De Mercado
Fusões e aquisições entre empresas são operações cada vez mais comuns em um mundo de capital abundante. O objetivo central de um processo de consolidação é gerar valor, expandir a área de atuação, aumentar os horizontes do empreendimento e adquirir mais poder de negociação. Essas são algumas conclusões do primeiro painel da sexta edição do CEO Summit 2007, evento realizado anualmente pelo Instituto Empreender Endeavor e que reúne os executivos de grandes empresas brasileiras.
O diretor-presidente da BRMALLS, Carlos Medeiros; o presidente da CPM Braxis, Jair Ribeiro; e o presidente da JBS Friboi, Joesley Batista, responderam perguntas dos Empreendedores Endeavor e de outros participantes sobre o tema “Consolidação de Mercado”. O mediador da mesa foi Jean-Marc Etlin, vice-presidente executivo do Itaú BBA.
O painelista Joesley Batista, presidente da JBS Friboi, diz ter consolidado sua empresa à base de aquisições. A recente compra da Swift Foods & Company dos Estados Unidos ajudou a companhia a conquistar a posição de maior multinacional brasileira no setor de carnes. Ele lembra que ações como essa, apesar de alavancar a economia de escala, não possuem sucesso garantido. “A vontade de crescer não pode ser maior que a capacidade de administrar”, afirma Batista, com seu jeito simples do interior de Goiás. “A fórmula para ser bem-sucedido está na pessoa que faz o negócio dar certo, por isso, é preciso estabelecer uma visão estratégica, ter gana e apetite por risco”, diz.
A CPM Braxis segue um caminho parecido. A companhia tornou-se líder no Brasil na área de tecnologia de informação após um processo de fusão. Seu presidente, Jair Ribeiro, ressalta a importância em se fazer uma avaliação apropriada de um empreendimento antes de se decidir pela compra. “Também é importante decidir o timing certo para fechar o negócio”, aconselhou Carlos Medeiros, da BRMALLS.
Ele disse também que comprar ações minoritárias pode ser uma boa estratégia. “Essa é uma boa oportunidade de estar dentro do negócio que você quer comprar”, explica Medeiros, responsável por 36 transações em um ano. “Durante o processo de venda de ações de outros acionistas, esta será uma vantagem para termos prioridade na hora da compra”. Explica-se o interesse de crescer em mercados segmentados. “Quanto maior a empresa, maior será o poder de negociação com clientes. Isso acaba atraindo mais pessoas para o empreendimento, gerando um diferencial competitivo”, finaliza.
CEO Summit 2007
| | Comentar »Beneficios Da Avaliação De Cargos
Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma organização;
Permite definir os diferentes níveis de competência a vista das atribuições e responsabilidades de cada cargo;
Permite definir critérios relativos nos processos de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, desempenho etc.;
Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial;
Promove a motivação da mão de obra nos planos psicológicos e produtivos.
Determinação Salarial
Em relação a determinação salarial as organizações desenvolvem a sua política de salário segundo as sua disponibilidades financeiras e a lei da oferta e da procura. Também é parte da estrutura organizacional relativa a salário a ênfase atribuída a política de remuneração da mão de obra.
Em relação a esse item a componente política é replica das medidas e grandes empresas, visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gênero e outras nacionalidades diferentes.
Além do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem diferentes metodologias aplicáveis ao sistema de determinação salarial.
Em termos políticos toda a organização procura determina salário “justo e compensador”. Entende-se como “salário justo” todo aquele que é dimensionado em função do quanto do esforço físico e mental é exigido do ocupante do cargo para a execução de seu trabalho em condições normais. Entende-se como “salário compensador” todo aquele que além de justo apresente um outro componente que motive a mão de obra a produzir e a colocar à disposição da organização todo o esforço possível.
E um organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justeza e equidade o ocupante de um cargo, se conhecer o valor desse caro e relação aos demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquico e em diferentes setores de especialidades, a administração de salários é u assunto que abarca a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.
Assim sendo, pode-se definir administração de salários como o conjunto d normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estrutura de a salários eqüitativas e justa na organização. Essa estrutura de salários deverão ser eqüitativas e justas com relação: aos salários em relação os demais cargos da própria organização, visando-se, pois, ao equilíbrio externo dos salários.
O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ele está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salários. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.
Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo.
Convém lembrar que, o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo, indivíduo, como já foi visto na teoria da experiência. Enquanto que para o empregador o salário constitui um centro de custo, para o empregado constitui uma fonte de renda.
Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização. Os salários são, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo, porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor.
Salário – é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização.
Remuneração – é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo.
Salário Direto – é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês.
Salário Indireto – são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doa funcionários, etc.
Salário Nominal – é o salário bruto sem os devidos descontos.
Salário Real – é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.
Salário Nominal
Características:
Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.
Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado periodicamente, sofra erosão.
Remuneração
Características:
O salário pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte de remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal.
A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente com conseqüência do trabalho que ele desenvolver em uma organização. Assim, a remuneração é gênero e o salário, espécie.
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