Líder, Liderança e Resiliência
A palavra da moda no management internacional é resiliência. E você? Como está nesse quesito?
Todos dão palpites em suas decisões? Você “está líder”, mas se questiona se há algo errado no desempenho do seu papel? Já está pensando em gritar por socorro? Está estressado e a beira de um colapso nervoso? Seus pensamentos recorrentes são: “pare o mundo que eu quero descer” como disse Raul Seixas, ou “desisto, abro mão da posição de líder, rebaixem meu salário, mas quero minha vidinha tranquila de volta”? Calma, provavelmente você nem esteja falhando muito como líder, mas sim no desenvolvimento da liderança. Muito provavelmente você não seja vesgo ao se enxergar corretamente com características de líder.
A sua pergunta então é: “Por que não me destaco e nem venço como líder?”. Pois é, muitos têm quase todas as características exigidas para serem classificados como líder, mas não sabem ou não conseguem desempenhar bem o papel de liderança. Se você faz parte ou não desse grupo, recomendo firmemente que se interesse um pouco mais no entendimento da resiliência como competência para melhorar sua performance na liderança.
As mil e uma utilidades de um líder
A função de liderança talvez seja a principal busca da sociedade contemporânea. E por razões óbvias: o destino de uma família, uma empresa, uma comunidade qualquer, de um país, está diretamente associado à capacidade de sua liderança. Hoje, na mídia, são comuns os alardes da importância do líder e, principalmente, quais devem ser suas características. O líder precisa ter resiliência, autodisciplina, energia, foco, visão, responsabilidade, carisma, tolerância ao estresse (por meio da resiliência), poder de síntese, capacidade de assumir riscos, conhecimento, capacidade de aprender sempre, e saber delegar, ouvir, comunicar e ser sensível, empreendedor, eficiente, determinado, automotivado, tolerante, criativo, dinâmico, objetivo etc. A lista é imensa.
A situação se agrava quando buscamos exemplos e modelos a serem seguidos. Há grandes líderes, históricos, hoje reconhecidos como ícones da resiliência. E como essa característica é inata, concluímos que eles a tinham em alta dose. “Naqueles tempos” sabia-se muito, mas não se sabia tudo. Eles eram resilientes e não sabiam.
Hoje temos condições de analisar o comportamento desses grandes líderes e classificar a sua atuação.
- Quando falamos em determinação, tenacidade e resiliência: Gandhi.
- Inovação, capacidade empreendedora e resiliência: Thomas Edison.
-Coragem, obstinação e resiliência: Lawrence da Arábia.
-Estratégia, obstinação e pouca resiliência: Napoleão Bonaparte.
- Capacidade para assumir riscos, comprometimento, foco e resiliência em altíssimo grau: Jesus Cristo, e muitos outros.
Mas onde estão os líderes atuais?
Um líder histórico é mais fácil de ser identificado, pois sua trajetória já foi esmiuçada por muitos estudiosos. Temos de ter filtros para a avaliação dos líderes atuais devido à manipulação dos meios de comunicação – é difícil avaliar o que é real e o que é marketing.
Esse é um dos aspectos que explicam a aproximação do perfil do líder com o de um herói, um personagem histórico, do que com alguém de carne e osso. O fato é que os meios de comunicação mitificam muito o líder, colocam-no como alguém que conduz revoluções, vira a mesa, muda totalmente o rumo da história. E, mais do que isso (e talvez por conta disso), essa é a expectativa geral. A comunidade, a empresa, a família – e até você! – querem o herói, o líder que nunca decepciona que sempre sabe o caminho, que sempre tem uma saída infalível, que faz sempre a escolha certa.
Mas, falando de líderes de hoje, seres “reais”, muito parecidos conosco, lembro de alguns que foram ou são exemplos de:
- Comunicação, luta por igualdade e resiliência: Martin Luther King.
- Perseverança, humildade, comprometimento e resiliência: Nelson Mandela.
- Sonhar, criatividade, empreender e resiliência: Ozires Silva. Sonhava desde pequeno com aviões e criou a Embraer.
- Obstinação, capacidade de enfrentar grandes desafios e resiliência: Maria Silvia Bastos, que foi a líder da Companhia Siderúrgica Nacional, transformando-a em empresa lucrativa e na maior produtora de aço da América Latina.
Há muitos outros, mas finalizo destacando o ícone vivo da resiliência, o Dalai Lama, que não precisa de maiores explicações, não é?
Liderança sempre
Vamos levar em conta nossa realidade atual e apocalíptica: tudo acontece muito rápido, o cotidiano está confuso e cheio de dificuldades, mudanças, caos, incertezas. Esse panorama não é novo, são elementos que sempre existiram, inerentes à história da humanidade. A liderança não é um desafio deste século. Os governos do passado dedicaram muito de seu tempo ao estudo da liderança.
Líderes de qualquer época tiveram de enfrentar mudanças e buscar saídas para problemas ocasionados por imprevistos, acidentes da natureza como terremotos, guerras, fome, pestes e revoltas sociais. Talvez o que caiba seja uma atualização sobre os intervalos entre tempestade e bonança. Hoje, o espaço entre esses dois fenômenos é cada vez menor. A máxima, inclusive, poderia ser alterada para: “depois da tempestade, vem a bonança e depois, a tempestade novamente”.
O que atesta que os desafios do líder não são novos são os best sellers sobre o assunto, pois não são apenas os modelos de referências que são históricos – veja alguns manuais atemporais, como a Arte da guerra, de Sun Tzu, de cerca de 2.500 anos e O príncipe, de Maquiavel, escrito no século XV. Os dilemas de O príncipe, de Maquiavel, são atualíssimos e a obra chinesa, uma das mais antigas, mostra que os desafios e as buscas são as mesmas dos dias atuais, e ainda persistem as dificuldades. Hoje se fala em ter visão de futuro e da dificuldade em profetizar acontecimentos e armar esquemas de defesa. E a máxima milenar chinesa “é muito difícil profetizar, especialmente em relação ao futuro” continua muito atual.
Liderança é um processo!
Para os que aqui buscam fórmulas, a desilusão: não existe nenhuma! Por mais desconfortante que seja essa afirmação deve ser encarada. Não há química, nem biologia, nem DNA que dê a fórmula de um líder carismático, por exemplo, e de como se processa a sua liderança. As pessoas confiam em um líder carismático independentemente das razões. Esse líder tem uma grande capacidade de comunicação e é impulsionado por uma crença interior muito forte. Sua causa não é questionada e ele faz economia de explicações. Não importa o que aconteça, seus seguidores estarão lá. A lei é: “Se é ele quem diz, eu vou atrás”.
Parênteses para os curiosos: esse tipo de líder pode ser muito perigoso, pois há os líderes carismáticos positivos – aqueles que exercem o poder em prol do bem coletivo – e os negativos – os motivados por interesses pessoais. Às vezes as pessoas estão seguindo um líder que está interessado em engrandecimento pessoal, sem controle moral, sem ética. Um exemplo do carismático negativo? Hitler. Quer mais dois? Jim Jones, que em 1978, em JonesTown, levou 900 seguidores ao suicídio coletivo, onde os pais deram veneno para os próprios filhos – 303 crianças morreram – desculpe-me por dar um detalhe mórbido, mas importante para caracterizar a força de um líder carismático negativo. Um exemplo final, em 1993, o líder religioso americano David Koresh, que se intitulava a reencarnação do Senhor Jesus, seduziu os seguidores com a filosofia de que deveriam morrer para depois ressuscitarem das cinzas. Ateou fogo no rancho de madeira onde ficava a seita Branch Davidian e matou 80 pessoas, incluindo 18 crianças.
Tiros pela culatra à parte, esse tipo de liderança, de uma forma mais pura e honesta, é fundamental em qualquer tempo, em qualquer contexto. É o impulsionador de todos os saltos e revoluções que acontecem na humanidade. E é um estilo de liderança que não cabe apenas em grandes cenários, cabe em qualquer lugar. Essa função é necessária no processo de liderança de qualquer sistema, país, grupo, empresa ou família. Se existe crise, o medo e a insegurança se propagam, é preciso a interferência do líder carismático para restabelecer o equilíbrio.
Em períodos de estabilidade, uma empresa pode limitar a condução de seu destino às funções de gestão. Se sua estrutura for adaptada ao ambiente em que opera, o órgão de direção da empresa pode funcionar bem com a administração eficiente, sem precisar reinventar nada. Mas em períodos de turbulência ou em mercados que lidam com elevada complexidade conjuntural, sem líderes com carisma e resilientes, o futuro fica comprometido. A gestão dá as soluções certas aos problemas, responde convenientemente às solicitações, mas a liderança resiliente reformula os problemas e não se limita a responder às solicitações: cria um destino. Mas vai aqui uma palavra de consolo, se o DNA não explica a liderança, sabemos, entretanto, que ela pode ser estudada, treinada e aperfeiçoada.
Até a Sociologia Explica Os Ciclos
Os períodos de mudança e estabilidade são cíclicos. A mudança é sempre seguida de estabilidade. Depois, é necessária outra mudança e depois mais outro período de estabilidade. Tudo permeado de resiliência para evitar rupturas.
A resiliência tem de ser uma característica forte no líder uma vez que ele exerce uma função com limites de alto risco: ele olha para frente e para trás, para dentro e para fora, e vê onde e quando é necessária sua atuação. Fora, fazendo as revoluções, ou dentro, fazendo a engrenagem funcionar. Por tudo isso a liderança é mais importante que o líder. Em uma equipe, por exemplo, nos momentos de dúvida e incerteza, o dar sentido a uma realidade não precisa vir só de uma pessoa, a contribuição na liderança oscila, dependendo do problema. Às vezes, de onde menos se espera, vem a sugestão do melhor caminho a seguir.
É mais ou menos o que acontece em nosso cérebro. Quando uma decisão é processada, não dá para definir se a liderança foi do córtex, do sistema límbico ou do reptiliano. Na psicanálise, temos o id, ego e o superego. O modelo do processo de liderança que ocorre em sua cabeça, quando você toma decisões, lidera sua vida, é o mesmo. Não há um líder, há liderança.
| | Comentar »O Líder 2.0: Quem é Ele?
O líder 2.0 sabe reconhecer talentos e tem entre suas características o cuidado na formação de seus sucessores. Saiba mais.
Uma das maiores companhias aéreas do mundo foi escolhida por um cantor de country music americano para transportá-lo durante sua turnê. Numa de suas viagens, quebraram a sua guitarra. Ele reclamou no departamento de relacionamento com o cliente, entre outros, e não lhe deram a menor atenção. Além de perder a guitarra de estimação, não lhe pagaram os danos causados e muito menos lhe deram ouvidos. Resultado: depois de fazer uma canção e um clip extremamente bem-humorado e irônico, postou esse vídeo no YouTube, para contar seu caso.
Em poucos dias, o link recebeu milhões de visitas, o que lhe conquistou espaço até na CNN e na Fox. A empresa aérea correu para reparar o prejuízo, mas o estrago já tinha sido feito: na música criativa e genial, a principal mensagem era o refrão que dizia “a companhia X quebra guitarras”. E como o principal site de buscas, o Google, põe em evidência os sites mais visitados, a tal companhia aérea saiu em destaque, naquilo que certamente é uma excelente antipropaganda. Esse é o mundo em que vivemos. Virtual, mas real.
A definição de líder de que mais gosto diz que esse é “o indivíduo com a capacidade de fazer com que seus liderados tenham o mesmo sonho que ele e de fazer com que eles busquem a realização desse sonho”. Hoje, como nunca, queremos resultados. Somos uma sociedade que quer resultados. Às vezes, até demais, e isso não é bom. No ambiente de pressão e de competição em que vivemos, a busca de resultados constantes gera estresse e desequilíbrio nas pessoas. A curva de consumo e venda de ansiolíticos não para de crescer.
Como se isso não bastasse, surge hoje um ambiente totalmente desconhecido: a internet que tem por trás o “cliente 2.0”. Isso muda tudo, e não temos mais como controlar esse ambiente. Daí surge a necessidade de um líder diferente, o “líder 2.0”. Agora, para não sucumbir, esse “líder 2.0” terá de desenvolver, à força, sua capacidade de lidar com as próprias emoções e com sua inteligência emocional. Tem gente que pensa que inteligência emocional é uma teoria passageira de mais um guru entre os vários que aparecem a todo instante, que é um tema que “já era”.
Enganam-se profundamente! Inteligência emocional não dá para sair de moda enquanto o ser humano continuar com o sistema límbico no centro do seu cérebro. Esse é aquele “sisteminha” que controla a nossa fome, a nossa capacidade de lutar ou fugir, o nosso desejo sexual para preservar a espécie humana, entre outras coisas. E fique sabendo que esse “sistema” já dita as regras há alguns milhares de anos, e deverá continuar determinando os nosssos impulsos emocionais.
Num ambiente muito menos exigente até a década de 90, a inteligência emocional era um pré-requisito de que muitos não se davam conta, apesar das inúmeras pesquisas sobre o assunto mostrando que o líder precisa dessa capacidade de lidar com relacionamentos. Liderados, colegas de trabalho, fornecedores e clientes são seres emocionais, que vivem num ambiente de constante ameaça e medo. Medo de fracassar, da competição, de perder o emprego, de não atingir resultados, de falhar, de ser engolido pelo concorrente, de não atingir a meta, de não ser reconhecido, de não ter sucesso. Todos estão no mesmo caldeirão, procurando seu espaço. Tudo é emoção e os racionais que me perdoem, mas, ou vocês desenvolvem essa capacidade, ou estarão em sérios apuros!
O “líder 2.0” deve identificar talentos seus que em geral desconhece. “Talento” é como muita gente chama “os funcionários que trazem resultados” para a empresa. Estamos fartos do clichê: “Precisamos reter nossos talentos”. Raras são as pessoas que se aprofundaram em saber o que é “talento” e como ele se expressa. O líder agora terá de mergulhar nisso, não só para identificar os seus talentos, mas para identificar os de seus liderados. Precisarão seguir o velho conceito do dr. Eduard Deming, para quem o importante é ter a pessoa certa no lugar certo. Conceito simples dos anos 80 que, por mais incrível que pareça, não vemos aplicado em nossa realidade corporativa até hoje.
Nesses dois pontos acima citados estão duas grandes chaves para saber se reconhecer, se conhecer e identificar aquilo pelo que é apaixonado. Esse, sim, é o líder que pode fazer diferença e buscar excelência.
No contexto da web 2.0 – o das redes sociais que proliferam na internet –, se os líderes não souberem reconhecer suas emoções e lidar com elas, despertar a motivação dos seus liderados e buscar a excelência e a superação, eles não terão condições de atender ao cliente 2.0, que exige respostas rápidas e imediatas num clicar de tecla de computador. Esse cliente, plugado no mundo inteiro, fluente em inglês, tem um poder de influência que nunca vimos antes. À velocidade de milhões de visitas e contatos por dia, sua opinião – a custo zero – pode provocar estragos incalculáveis, como fez o nosso cantor, citado no início deste capítulo.
E, para piorar ainda mais, acabou-se o tempo em que tínhamos uma relação controlada entre a empresa e o cliente. Numa tela, quando o cliente telefonava para a empresa, podíamos saber até sua cor preferida para peças íntimas. Agora não. O consumidor 2.0 é um desconhecido, escondido em algum lugar do planeta, capaz de se mover rapidamente em suas comunidades – Facebook, Linkedin, Twitter e outras –, sem sequer mostrar a cara. Mas com a capacidade de derrubar até os preços de ações na bolsa de Nova York, no transcorrer de um final de semana, como mostrou o clássico caso de uma empresa, líder no segmento de pizza, nos Estados Unidos.
Além do mais, esse consumidor 2.0 traz também uma exigência que nunca vimos antes: um alto grau de envolvimento com temas ligados a ética, sustentabilidade e responsabilidade social. Tenho notícias de que, em breve, um site brasileiro começará a desnudar as empresas que se “dizem” sustentáveis. E, por trás disso, há apenas um grupo de consumidores indignados com as inverdades de muitos marketeiros de plantão.
Portanto, o “líder 2.0” tem de se preparar para um ambiente desconhecido, que ainda não temos a menor ideia para onde está caminhando. Os especialistas em megatrends têm um grande desafio pela frente, quando se trata de criar esses cenários no futuro!
Claro que o assunto não se esgota aqui e é fascinante. Minha intenção foi trazer até você, leitor, um processo de reflexão sobre essas mudanças que estão batendo à nossa porta. Mas temos de ser rápidos! Com base nessas reflexões, relacionei algumas premissas que creio serem fundamentais para, juntos, começarmos a avaliar os requisitos desse líder 2.0, que está passando por um verdadeiro processo de mutação.
Líder 2.0 é aquele que:
• Sonha, deseja, mas age com metas estabelecidas;
• Cuida da formação dos seus sucessores;
• Sabe reconhecer seus talentos;
• Antevê o impacto de suas decisões;
• Desenvolve pessoas e outros líderes;
• Não abre mão do comportamento ético;
• É apaixonado pelo que faz;
• Inspira, em vez de controlar e comandar;
• Sabe lidar com sua ansiedade;
• Sabe reconhecer suas emoções, medos, angústias, e percebe seus limites;
• Estabelece metas claras;
• Sabe dar feedback;
• Estimula seus liderados a ter uma vida harmoniosa e feliz.
Em meio a esse “tsunami”, gostaria de expressar meu otimismo, pois daqui a algum tempo, não muito distante, estaremos vendo a transformação de feias larvas em lindas borboletas, mesmo porque as alternativas que o mundo nos apresentou até agora não foram muito boas. Uso inadequado dos recursos naturais, valorização de “ter” ao invés de “ser”, individualismo exacerbado, estresse, medo e falta de amorosidade não têm contribuído para um verdadeiro desenvolvimento do ser humano. E no mundo corporativo não foi diferente.
Acredito, sim, em líderes que estão chegando com uma visão mais humanística e que poderão desencadear uma ampla revolução de valores na sociedade e nas empresas. A tarefa não é fácil, e exige paciência e perseverança.
Emerson Ciociorowski (Graduado em Economia pela Universidade Mackenzie com especialização em Marketing pela Universidade de Nova York e em Comércio Exterior pela Fundação Getúlio Vargas. Atua como consultor nas áreas de Planejamento, Marketing, Comércio Exterior e Coaching).
O artigo foi publicado originalmente no livro Ser + Líder – Os caminhos da liderança na visão de grandes especialistas.
HSM Online
| | Comentar »Procuram-Se Novos Líderes
Para Ram Charan, autor de O líder criador de líderes e consultor de executivos do quilate de Jack Welch, atributos e habilidades facilmente perceptíveis como brilhantismo analítico, carisma, capacidade de fazer excelentes apresentações e motivação para o sucesso são boas qualidades para se ter, mas não são indicativos precisos da capacidade de liderança. Em vez disso, ele recomenda que sejam observadas determinadas ações, comportamentos e decisões que revelam o verdadeiro potencial para a liderança:
É motivado e apaixonado em relação à liderança?
Entende o negócio e conhece fundamentos para gerar dinheiro?
Entende os requisitos para realizar bem o trabalho de seu chefe?
Está continuamente aprendendo algo?
Gosta de trabalhar com pessoas diversas e de alto nível ou traz consigo, para um novo trabalho, aquelas com as quais se sente à vontade?
Lida com situações cada vez mais complexas e incertas, utilizando os fracassos ocasionais como oportunidades de aprender?
Mostra curiosidade em relação a temas fora de sua área de especialidade?
Obtém bons resultados? Faz algo extraordinário para isso?
Orgulha-se da realização das metas com base em sua própria capacidade ou fala sobre unir e motivar os outros para atingi-las?
Sua ambição é claramente uma posição de liderança ou é mais orientada para uma contribuição individual?
Tem motivação para moldar o ambiente externo e progredir?
Possui sonhos inatingíveis ou realistas? Tem uma metodologia para continuar a desenvolver novas habilidades e ajustar suas características de personalidade para atingir tais sonhos?
Pensou em alguém da sua equipe enquanto lia os tópicos acima? Então, não ignore esse sinal, pois essa pessoa pode se tratar de um futuro líder para sua empresa.
Ram Charan também identificou algumas concepções erradas sobre liderança e seu desenvolvimento, que acabam levando a processos e programas de treinamento ineficazes, confira:
Não reconhecer que somente algumas pessoas têm potencial para serem líderes. Elas devem ser identificadas rapidamente para que se livrem da tortura de precisar provar sua capacidade a todo instante.
Não fazer da identificação e do desenvolvimento de sucessores parte explícita das atribuições de cada líder e não proporcionar ferramentas nem recompensas por fazer isso bem. Hoje, a maioria das empresas só acompanha a capacidade de um líder de gerar números, quando deveria se preocupar também com sua capacidade de gerar outros líderes.
Delegar a identificação e o desenvolvimento de líderes de alto potencial aos de nível inferior, que não estão preparados para a tarefa.
Utilizar análises de desempenho superficiais e burocráticas.
Aplicar as mesmas expectativas e o mesmo sistema de rotação de cargos a todos os líderes, em vez de customizá-los de acordo com os talentos e as necessidades de desenvolvimento individuais.
Dividir os recursos para o desenvolvimento de liderança por líderes na esperança de que os mais fortes se destaquem.
Utilizar a instrução em sala de aula como substituta para os desafios do mundo real.
O que também acontece com bastante frequência é que características e comportamentos de um líder não são bem-vistos pela empresa quando exibidos por liderados. Esses comportamentos são vistos como prova de que eles não são bons funcionários, quando, na verdade, possuem mais habilidades a serem exploradas.
Para mudar esse quadro, recomenda-se que as empresas reconheçam que esses colaboradores têm potencial para serem líderes e lhes forneçam oportunidades para crescerem. Já, para os liderados, é importante que aprendam como usar o comportamento adequado para a situação atual, ao mesmo tempo mostrando que têm potencial para crescer, sem deixar que ele adormeça.
Um grande abraço,
Cleverson Uliana – Editor da revista Liderança – cleverson@lideraonline.com.br
| | Comentar »Razão x Emoção: Líder Deve Ficar Atento Para Não Basear Decisões Nos Sentimentos
A dualidade razão e emoção está presente no dia-a-dia de qualquer pessoa, porém, no cotidiano daquelas que exercem papéis de liderança, ela é mais forte. Assim, alerta a gerente-geral da Right Management, Elaine Saad, estes profissionais devem ficar sempre alertas para que a emoção não ultrapasse a razão na hora de tomar decisões.
“Com o passar dos tempos, nos apegamos àqueles que trabalham conosco, passamos a gostar dessas pessoas, do que elas são em sua essência. Porém, muitas vezes, isso nos cega para enxergar o que eles são verdadeiramente como profissionais”, diz.
De acordo com Elaine, o líder que toma decisões considerando mais o relacionamento que tem com os funcionários do que a capacidade profissional dos mesmos corre o risco de prejudicar a empresa e a própria carreira.
Isso porque tal atitude acaba por gerar em alguns funcionários o sentimento de injustiça, o que acaba desmotivando a equipe e, consequentemente, impactando a performance da organização, o que, por sua vez, pode fazer com que o líder perca posições ou seja preterido em promoções dentro da empresa.
Autoconhecimento
Dessa forma, quem exerce o papel de líder deve procurar separar a amizade do ambiente profissional, levando sempre em consideração o que é correto para a empresa. Para se ter mais claro este conceito, a especialista cita o técnico da seleção brasileira masculina de futebol, Dunga, no momento da convocação dos jogadores que disputarão a próxima Copa do Mundo.
“Uma frase sua que me chamou muito a atenção foi particularmente a que ele menciona que, muitas vezes, ao analisar a lista, seu coração o chamava para alguns nomes, porém sua razão o fez optar por outros”.
Para que os profissionais não caiam na armadilha de sempre priorizar a amizade em vez da empresa, Elaine dá a seguinte dica: “A pessoa precisa se autoconhecer e, caso perceba que é mais emocional, deve pensar em como toma decisões. Para isso, um exercício é escrever os fatores que o norteia nas tomadas de decisões e partilhar com a chefia e colegas para ver se está utilizando mais a razão do que a emoção”.
Gladys Ferraz Magalhães – InfoMoney
| | Comentar »Para Ser Líder, É Preciso Estar Preparado
Para Ser Líder, É Preciso Estar Preparado
Para chegar a ser líder é preciso querer ser líder. As responsabilidades e cobranças são grandes e é necessário ter disponibilidade e vontade para assumir a liderança em qualquer situação.
Para chegar a ser líder é preciso querer ser líder. Há quem prefira dedicar mais tempo à vida particular que ao trabalho. As responsabilidades e cobranças são grandes e é necessário ter disponibilidade e vontade para assumir a liderança em qualquer situação. Se esse não for o caso, pode-se contribuir com a equipe individualmente, ajudando no crescimento e no sucesso sem ter essas responsabilidades.
Para se sentir preparado busque conhecer todos os problemas pessoais e profissionais e gerencie suas soluções. Você pode, por exemplo, ter uma dívida e planejar seu pagamento, não pode é simplesmente esquecer a dívida. Ter problema não é problema. Problema é não conhecê-los e não gerenciá-los.
Você já reparou quantas novas profissões e especializações surgem a cada ano? Até bem pouco tempo atrás tínhamos pouquíssimas profissões, poucas opções de escolha. Mas o conhecimento também proporciona escolhas. Cada dia mais nós somos forçados a decidir o que queremos ser.
Agora, se você preencher o requisito básico da disponibilidade de aceitar responsabilidades, não se renegue como líder em potencial. Coloque-se no lugar certo e aguarde o melhor momento. O importante é parecer confiante, mesmo se esta não for a realidade em seu interior. As pessoas não irão perceber e poderão valorizá-lo pelo que você aparenta. Agora, procure se preparar o melhor possível sempre, pois quanto mais preparado você estiver, mais confiança irá transmitir aos outros.
Você pode se considerar preparado e se dizer um bom líder quando:
Souber exatamente o que todos da equipe devem fazer.
Conseguir definir metas difíceis, mas realizáveis para todos da equipe.
Tiver condições de avaliar as metas de maneira fácil.
Todos os membros da equipe souberem exatamente o que devem fazer.
Tiver escrúpulos e for um exemplo para a equipe.
For imparcial, justo e tratar os membros da equipe como iguais.
For responsável.
Interessar-se sinceramente pelos membros da equipe.
Confiar e apoiar os membros da equipe.
Conseguir ser flexível e ajustar seu estilo de liderança às circunstâncias.
Incentivar e reconhecer os progressos e êxitos de todos na equipe.
Conseguir se adaptar às metas da equipe quando necessário.
E quanto à aposentadoria? Você acha que ela representará o fim de sua vida de trabalho? E se ela ocorrer na faixa dos seus 50 anos, você está preparado para ficar até os 90 anos sem nenhuma atividade profissional? E o que você irá fazer quando esse momento chegar? Já pensou nesse assunto?
Mesmo que seja por causa das necessidades econômicas, sua vida profissional deverá continuar. Por mais que as pessoas invistam em seus planos de aposentadoria, somente um número muito reduzido delas poderá viver sem alguma forma de rendimento extra. Cada dia mais nós temos a possibilidade de chegar aos 100 anos com lucidez. Os pesquisadores de medicina, juntamente com os da engenharia genética, estão possibilitando que isso se torne realidade.
Fique atento, porque não é possível tornar-se um líder em um curso de 20 horas. Cursos, seminários, palestras, livros e textos que você ler irão despertá-lo para os conceitos de liderança. O resto virá no aprendizado diário e sem fim. Para se tornar um grande líder você precisa trabalhar muito e duro. Lembre-se de que os líderes exalam autoridade e esta precisa ser conquistada.
Pense sobre tudo isso e procure estar preparado!
Extraído do livro de Sonia Jordão A arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado.
Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”. contato@soniajordao.com.br – www.soniajordao.com.br, www.tecernegocios.com.br, http://soniajordao.blogspot.com www.umnovoprofissional.com.br e www.editoratecer.com.br.twitter: http://twitter.com/soniajordaowww.administradores.com.br
| | Comentar »Princípios Da Liderança
Confira uma reflexão sobre as principais habilidades e características de grandes executivos e o novo modo de liderar Ao estudar a vida e as estratégias empresariais de Bill Gates, Walt Disney e Ted Turner, verifiquei sete características que poderiam ser modeladas. Chamei a essas habilidades de chaves da genialidade empresarial: iniciativa, senso de missão, criatividade, capacidade de comunicação, ação eficaz, energia pessoal e congruência.
Esse estudo, que deu origem ao livro Liderança & genialidade empresarial (Editora Planeta), e os de outros autores, que explico a seguir, foram a base para uma nova reflexão a respeito dos princípios da liderança no mercado atual.
O poder da persuasão
Howard Gardner, pesquisador da Universidade de Harvard, examinou as características de grandes líderes como Margareth Thatcher e Jack Welch e escreveu o livro Changing Minds—The Art and Science of Changing Our Own and Other People’s Minds (em português: Mudando Idéias—A Arte e a Ciência de Mudar as Idéias Próprias e as das Outras Pessoas). Gardner se concentrou na habilidade de comunicação das lideranças. Ele sugere que os líderes se utilizam de sete recursos fundamentais de persuasão:
1 – Razão: os líderes preferem argumentos racionais e objetivos. Estudam os prós e contras de cada ideia, e o fazem com clareza, para que seus interlocutores compreendam facilmente seu raciocínio.
2 – Pesquisa: reforçam seus pontos de vista com dados objetivos. Gostam de estatísticas, fatos e outras informações que ajudam a sustentar suas opiniões de forma realista e coerente.
3 – Ressonância: demonstram sensibilidade ao ambiente e ao estado de espírito dos outros, isto é, modelam seu ambiente. Buscam estabelecer ligações afetivas com seus interlocutores, que, por sua vez, tendem a se identificar com o pensamento do líder.
4 – Redescrição: repetem suas ideias de forma diferente, isto é, sua comunicação é redundante. Usam de dados, metáforas e histórias para passar a mesma mensagem básica de maneiras diferentes.
5 – Recursos e recompensas: enfatizam as vantagens e as recompensas que as mudanças propostas irão trazer. Pintam um quadro colorido do futuro.
6 – Fatos realistas: sabem fazer uso das lições da história ou tendências macroeconômicas. A citação de eventos grandiosos tende a influenciar as pessoas.
7 – Resistências: líderes de sucesso conseguem esvaziar as resistências encarando-as de frente e solucionando dúvidas — até mesmo antes de aparecerem.
Inserção feminina: uma revolução no estilo de liderança
O modelo militar, burocrático e autoritário do século 19 foi criado por homens e para os homens. Porém desde a Segunda Guerra Mundial, o número de mulheres no mercado de trabalho mais do que triplicou. Estima-se que dois terços dos milhões de novos empregos criados na era da informática estão sendo ocupados por mulheres.
Até 2006, enquanto eu lecionava na universidade, minhas turmas de administração de empresas tinha uma presença feminina de aproximadamente 40%. É possível que essa porcentagem tenha aumentado de lá para cá. E, em termos de qualidade e compromisso, pude observar que as mulheres, em geral, superavam os resultados obtidos pelos homens.
Para se ter uma ideia do crescimento da força feminina, a circulação da revista Working Woman (Mulher no Trabalho) pulou de 450.000 exemplares, em 1981, para 900.000 em 1988, sobrepujando as tradicionais Fortune, Forbes e Business Week. A tendência de crescimento da mídia empresarial feminina cresce em todo o mundo e o grau de empreendedorismo feminino está cada dia mais agressivo. Na América do Norte, as mulheres estão abrindo empresas a um ritmo duas vezes maior que os homens. A mudança da composição do mercado de trabalho, com a presença maciça de mulheres, muda também o estilo de liderança.
Chegou a vez do amor
Observamos que o estilo participativo, baseado em princípios, tem se destacado pelos seus resultados positivos. Textos como Liderança baseada em princípios, de Stephen Covey, e O monge e o executivo, de James Hunter, sugerem que, quanto mais participativo for o líder, melhores serão seus resultados a longo prazo.
Lideranças baseadas em princípios são luzes, não juízes, tornam-se modelos de comportamento e não críticos dos outros. Segundo Covey, essas pessoas guiam suas decisões por princípios aprendidos na natureza, onde só se colhe aquilo que se planta.
De acordo com Hunter, o novo estilo de liderança é baseado no princípio do amor, e pode ser decomposto em nove componentes básicos: paciência (demonstra autocontrole); bondade (oferece atenção, apreciação e incentivo aos liderados); humildade (é autêntico, sem pretensão, sem arrogância); respeito (trata os outros independente da posição que ocupam na empresa, como pessoas importantes); abnegação (sabe como satisfazer as reais necessidades dos outros); perdão (desiste de ressentimento quando prejudicado ou incompreendido); honestidade (age de boa fé); compromisso (exige mais de si do que dos outros); foco no serviço (sabe quando por de lado suas vontades e necessidades, buscando o bem maior da organização ou da comunidade).
Conclusão: os princípios básicos
Ao refletir sobre os meus estudos de liderança e sobre as pesquisas de outros autores tais como Gardner, Covey e Hunter, e ao observar o que está acontecendo no mercado de trabalho, cheguei a três princípios básicos:
- Princípio da congruência: qualquer liderança eficaz começa sempre pela congruência no pensar, falar e agir;
- Princípio da comunicação: o líder eficaz sabe escutar e cultiva ressonância com o seu ambiente, isto é, valoriza o sentimento dos outros e modela a cultura na qual está inserido;
- Princípio do amor: a liderança de resultados é abnegada, isto é, estuda as reais necessidades de seus liderados e da organização e sabe como conciliá-las.
Ômar Souki (Ph.D. em Comunicação pela Universidade de Ohio. Lecionou na State University of New York e foi professor visitante das Universidades do Texas e de Denver, nos Estados Unidos, e de Aston, na Inglaterra. Foi professor de Marketing na Universidade Federal de Minas. É autor de livros sobre liderança, marketing, motivação e espiritualidade)
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| | Comentar »Liderança e Apagão de Líderes: Uma Questão De Energia
O papel do líder deve ser o de captar, reativar e direcionar energias de sua equipe, diz consultor
“Vendo o que todo o mundo deseja ter: energia” James Watt
Para uma discussão sobre o atual assunto do “apagão” de líderes é muito importante recorrer ao dicionário. Antes de mais nada, vamos pensar no significado da palavra “energia”, já que convoco James Watt para ilustrar minha proposta e também por esta palavra estar ligada diretamente à eletricidade. Segundo o Houaiss, energia é a capacidade que um corpo ou uma substância possui para realizar trabalhos, isto é, um arrojo ou firmeza nos atos para a concepção ou realização de algo. Ora, seria mais do que pertinente começar este texto considerando o seguinte:
O apagão de líderes é um problema na captação e direcionamento de energias.
Sigamos com a hipótese. Atualmente, há uma considerável discussão sobre o desaparecimento de bons líderes em qualquer instância da sociedade, desde a atmosfera da organização como a pessoal e a familiar. Entendo “apagão” no mesmo sentido de queda repentina da eletricidade, da energia. De repente, a escuridão da indecisão toma conta dos atos de supostos líderes.
O Brasil é apontado como um país em desenvolvimento no cenário acadêmico. Mesmo com as grandes reclamações a respeito da qualidade do ensino fundamental e médio, o acesso às universidades tem crescido consideravelmente. Então, o que faz com que em meio a tanto crescimento, a escassez de líderes cause prejuízos ao progresso da sociedade? Estaria nosso sistema de ensino criando líderes irresponsáveis e mal preparados? É o que mostram muitas reportagens sobre o assunto. Mas vamos mudar o foco pessimista para um ponto de vista mais positivo, mais up.
Obviamente, o resultado acarretado com o apagão de líderes é a infelicidade em reconhecer que muitas oportunidades são perdidas e muitas energias desperdiçadas. Sendo assim, minha proposta é emitir uma mensagem positiva para aqueles que se consideram líderes no mercado atual. Para isto, vou apresentar algumas sugestões que dão caminhos para a possível solução do apagão.
Tem-se discutido que o principal elemento do desaparecimento de líderes é o interesse pessoal de curto prazo desses profissionais. Esses interesses instantâneos e sem planejamento sempre colocam em risco a sustentabilidade de qualquer sistema. Vamos observar este aspecto específico.
Um apagão nada mais é do que a ruptura brusca do fluxo de energia em um dispositivo. Por exemplo, uma lâmpada queimada representa bem esta impossibilidade de ação efetiva de sua potência. Um funcionário negligente, mal preparado, desconectado da equipe e pessimista pode ser comparado a uma lâmpada queimada. Ou seja, não há uma quantidade necessária de energia fluindo em seus atos para que ele possa brilhar em suas tarefas.
Warren Bennis, ao pensar o papel da liderança, não desconecta a importância dos seguidores do líder como chave fundamental do funcionamento das ações organizacionais. Para o autor, há também uma responsabilidade da equipe na atuação do líder. Ou seja, energias são cruzadas o tempo todo. São palavras dele: “Nós tendemos a avaliar o líder que age decisivamente, seja de maneira certa ou errada, mas é esperado dos seguidores que se comportem com precaução. Seguidores efetivos adquirem habilidades por (…) causarem mudança sem destruir a organização.”
O papel do líder, sob este ponto de vista, deve ser o de captar, reativar e direcionar energias, da mesma maneira como James Watt fez com o vapor em suas pesquisas. Memorize bem estas palavras, caro leitor: captar, reativar e direcionar!
Um líder deve reconhecer os focos onde se encontra a energia necessária para conduzir sua equipe. Deve promover a consciência de que o comprometimento é o principal elemento para destruir o apagão.
Sendo assim, o verdadeiro líder precisa reconhecer que os mecanismos para reativar a energia em sua equipe são cinco, as competências emocionais:
1. autoconhecimento;
2. autocontrole;
3. automotivação;
4. empatia;
5. habilidades sociais.
Com os elementos acima, um líder pode captar, reativar e direcionar energia em sua equipe. Como vemos em diversos textos de Gestão, a questão de maior interesse é conseguir causar nas pessoas um sentido de comprometimento a longo prazo, seja por questões ambientais que a empresa julga importantes, seja pelo crescimento do patrimônio da organização.
Liderar é estar a frente, é ocupar a primeira linha de combate com entusiasmo e dedicação. Em outras palavras: é acreditar na energia humana e sustentar a equipe tanto ética quanto moralmente.
O apagão de líderes pode ser evitado apenas com o sentido construtivo que as cinco competências acima postulam. Será apenas com sua devida utilização que chegaremos a um arrojo ou firmeza em nossos atos, para a concepção ou realização de algo: no nosso caso, a sustentabilidade da organização!
Minoru Ueda (Professor da Fundação Instituto de Administração – FIA-USP. Docente e consultor pelo SENAC. Coautor no livro “Ser Mais Líder”, Editora SerMais, 2010. Orientador no Programa de Mentoring, projeto da Associação dos Engenheiros Politécnicos – AEP, em parceria com a POLI-USP e desenvolvido pela FEA-USP. É conferencista na área comportamental. E-mail: ueda@minoruueda.com.br – Blog: http://minoruueda.blogspot.com)
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| | Comentar »A Mudança Começa No Líder
Constantemente sou abordado por nossos clientes com as seguintes dúvidas: como criar mais comprometimento da equipe?, Como fazer que a motivação não acabe quando se chegam às metas? Ou ainda: minha equipe é acomodada. O que eu faço para ela “acordar”?. São vários questionamentos que na maioria das vezes têm uma resposta não muito agradável aos chefes: você deve dar o exemplo!
Os funcionários são reflexos do que o dono da empresa ou os líderes são. Se você é mal-atendido em uma loja ou não tem seus problemas resolvidos e já passou por constrangimentos com atendentes, entregadores e outros profissionais, pode ter a certeza que eles são exatamente como os líderes os incentivam a ser.
Ninguém tem o poder de mudar as pessoas, mas é possível influenciá-las e isso nos trará benefícios no setor profissional. Deve-se evitar o confronto direto e as polêmicas pessoais. Analisar cada indivíduo e definir qual a melhor estratégia é o mais seguro.
Em empresas como o Google os funcionários são constantemente instigados a criar, a inovar, através de uma competitividade interna saudável. As metas são consequências. Mas os líderes e o dono da empresa estão participando de todo o processo a cada dia. Com pontualidade, respeito, foco e ética, os líderes atraem seus profissionais e todos acabam seguindo estes exemplos, desempenhando melhor seus papeis, em cada setor da empresa.
É claro que algumas coisas acontecem sem o dono da empresa saber e acaba depondo contra a imagem pública da organização. Recentemente, fui a uma empresa onde o porteiro, além de me receber mal, sem dar informações completas, disse que era para esperar o dono da empresa ali mesmo, no portão. Bom, fiquei ali até a hora que o dono chegou, debaixo do sol e do calor. Após um milhão de desculpas, fui até o gabinete do dono. São situações assim que podem arruinar uma marca ou produto.
Lembro-me quando atuei no marketing de uma grande rede de supermercados em Minas Gerais, onde observava duas promotoras, daquelas que ficam no supermercado promovendo a degustação de gêneros alimentícios.
Enquanto uma vibrava a cada oferta de seu produto, brincando com crianças e interagindo com os consumidores, a outra sequer olhava para as pessoas, ficando o tempo todo com um semblante fechado, como se estivesse de mau-humor.
Resultado: o biscoito da primeira promotora era de qualidade inferior, bem popular, mas com sua atitude de liderança, ela conseguia que todos os consumidores levassem pelo menos dois sabores, um salgado e um doce.
Em outra gôndola, o café, que era um dos melhores de toda a região, amargava certo desprezo dos transeuntes pela atuação desmotivada de sua promotora.
Podemos ter todo o potencial, o melhor produto, uma grande infraestrutura, logística aprimorada e um ponto de venda de destaque, mas nossa atuação de liderança, conquistando e fidelizando clientes – sem se esquecer que manter nossos parceiros é mais barato e simples que atrair novos consumidores – irá marcar definitivamente a relação com os pares, tornando esta experiência positiva ou não.
É imprescindível que o líder dê os primeiros passos para o sucesso de sua equipe. Imagine um gestor de um time de vendas que sequer realiza prospecção, vendas, pós-venda, mas cobra o tempo todo resultados. Não vai dar certo. A postura do líder também conta: etiqueta, educação, respeito e ética refletem nos resultados do desempenho profissional. Existem casos onde alguns funcionários se referem aos seus líderes como “Esse não tem moral para chamar atenção de ninguém aqui”.
Uma das formas mais eficazes de potencializar a liderança é praticando com o Coach: a partir do autoconhecimento o indivíduo começa a trilhar um novo caminho, mais seguro, equilibrado e com foco nos resultados. Com um acompanhamento periódico, variando de acordo com o profissional, metodologia e objetivos, o coachee se supera a cada dia, ultrapassando seus limites e fortalecendo sua atuação em todas as áreas da vida.
Já falamos em artigos anteriores sobre a diferença de ser Líder e Chefe. Mas vale acrescentar que o Líder incentiva sua equipe a vencer, estimulando cada potencial, agindo como um coach. E se a equipe vai bem, a empresa idem e o Líder destaca-se. Pense bem e mude sua vida profissional.
Ramon Barros – Consultor de Imagem e Palestrante Motivacional com formação em Marketing. Atua no Senai, Senac, Faculdade da Serra, Faculdade de Tecnologia de Cachoeiro de Itapemirim e Faculdade de Direito de Cachoeiro de Itapemirim. É autor do áudio livro “Venda Mais com Sucesso”.
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| | Comentar »Liderança e Poder
A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas, fundamentada no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias.
O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder. Assim, é notório que se questione: como o poder é exercido por um líder?
Muitos são os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).
Fazendo uma compilação destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:
1. Poder por coerção. Baseia-se na exploração do medo. O líder demonstra que poderá punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma postura de confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a delegação de tarefas indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do profissional dentro da organização. Pode ser exercido por meio de ameaças verbais ou não verbais, mas devido ao risco de as atitudes do líder serem qualificadas como assédio moral, o mais comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.
2. Poder por recompensa. Baseia-se na exploração de interesses. A natureza humana é individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prêmios e favores, o líder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervisão. A recompensa pode ser pecuniária, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicitações públicas. O risco de se usar este expediente como principal artifício para exercício do poder é vincular a motivação das pessoas e sua eficiência a algum tipo de retorno palpável e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do líder.
3. Poder por competência. Baseia-se no respeito. O líder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, além de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta competência e a respeitam veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo é a aceitação de uma prescrição médica, porque respeitamos o título do médico e seguimos seu receituário mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princípio ativo do medicamento.
4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posição organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. Um exemplo típico é o poder que emana do “filho do dono” que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperiência for evidenciada.
5. Poder por informação. Baseia-se no conhecimento. O líder, por deter a posse ou o acesso a dados e informações privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informações para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informações valiosas é suficiente para conferir poder a estas pessoas. É o caso das secretárias de altos executivos.
6. Poder por persuasão. Baseia-se na capacidade de sedução. O líder usa de argumentos racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou conveniência de realizarem certas tarefas, aceitarem decisões ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.
7. Poder por ligação. Baseia-se em relações. O líder apropria-se de sua rede de relacionamentos para alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar relações interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.
8. Poder por carisma. Baseia-se na exploração da admiração. O líder adota um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificação.
Dentre todas as categorias apresentadas, não devemos idealizar uma forma de poder específica. Não há certo ou errado. Há o adequado. Em verdade, o mais indicado é que um líder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunstâncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismático ou por recompensa podem proporcionar maior adesão e atração por suas ideias, da mesma maneira que o poder legítimo ou por coerção podem acarretar resistência por parte dos subordinados.
Tom Coelho – Educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Tem especialização em qualidade de vida, empreendedorismo e marketing, e mestrado em saúde e segurança do trabalho.
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| | Comentar »Uma Equipe Precisa De Estímulos
O que faz as pessoas sentirem que o espírito de equipe vale a pena ser fortalecido e que cada um desempenha um papel importante na empresa em que atua? Como estimular que cada profissional sinta orgulho daquilo que faz e se ele se ausentar, cedo ou tarde sentirão sua ausência? Essas questões sempre permeiam as mentes daqueles que atuam na Gestão de Pessoas, inclusive, dos profissionais da área de Recursos Humanos. Por isso, vale ficar atento a qualquer iniciativa que dê bons resultados. Um bom exemplo acontece no InterContinental Rio, que através de ações simples, consegue mexer com o sentimento dos profissionais que precisam conviver diariamente e contribuir com seus talentos, em seus respectivos cargos.
Uma série de atividades que tem como objetivo comemorar, juntamente com os colaboradores, a dedicação e o esforço que todos despendem para oferecer um diferencial significativo aos seus clientes. Essa é a principal proposta do Celebrate Service Week – uma ação proposta pela rede inglesa InterContinental Hoteis Group – que conta com cerca de 4 mil estabelecimentos da rede de hotelaria, em quase 100 países.
No Brasil, a iniciativa também conhecida como a Semana de Celebração também está presente no InterContinental Rio e, de acordo com Carmem Cenira, diretora de RH, a iniciativa que é uma ótima oportunidade para integrar os colaboradores de todos os setores da organização, pois acima de tudo as pessoas Têm a oportunidade de comemorar as alegrias obtidas nos 364 dias do ano, o que exige de todos os profissionais motivação e comprometimento.
Especificamente, no InterConental do Rio, no mês de julho passado, a empresa homenageou 350 funcionários, destacando, dentre esses, 36 que cumpriram de cinco a 35 anos de atuação no hotel. “Como demonstração concreta de seu agradecimento, a companhia concedeu a esses funcionários prêmios em dinheiro, relógios e pins comemorativos, além de oferecer aos homenageados e seus familiares uma noite de rodízio de pizza, que faz parte da nossa cozinha”, complementa a diretora de RH.
A ocasião, vale destacar, foi marcada por uma programação compartilhada pelos funcionários e foram promovidas brincadeiras e atividades que buscaram celebrar, por exemplo, as diversidades das regiões brasileiras. Deram-se, então, destaque ao futebol e às danças típicas, através de um concurso de forró, com a participação dos gestores e demais colaboradores. Também não ficaram de fora os cuidados culinários, uma vez que foram oferecidos almoços temáticos que passearam do “botequim”, às “moquecas” e às “vacas atoladas”, fechando a semana com uma deliciosa feijoada, servida aos sábados no Restaurante Aquarela.
Momento marcante – Dentre as atividades da semana acredito que a que mais comoveu os funcionários do InterContinental Rjo foi a chamada “Compartilhar a Alegria”. Esta atividade constou de somar todos os anos de trabalho que os atuais funcionários têm dedicado ao hotel, chegando ao total de 1881 anos. “Pensando nisso, foi feito um imenso bolo, repartimos em 1881 pedaços, e compartilhados entre creches e obras sociais, as quais são apoiadas pelo hotel durante o ano. Foi uma felicidade estar com todas essas pessoas e poder compartilhar um pouco de nossa alegria por fazermos parte da história desta organização, nos seus 35 anos de existência”, se emociona Carmem Cenira.
Inclusive, a diretora de RH afirma que no balanço final da Semana de Celebrações, ficou a certeza de que comemorar cada dia de trabalho com todos os profissionais, não importa o nível hierárquico é um aprendizado, principalmente diante da velocidade que caracteriza as vidas das pessoas, no século 21. “Iniciativas dessa natureza fazem com que nós digamos ao tempo ‘agora basta’. É hora de celebrar o que até agora fizemos e construímos. E todos terão a dimensão de uma gestão mais humana e próxima de todos aqueles que colocam suas energias no dia a dia do trabalho”, sintetiza.
Patrícia Bispo – Formada em Comunicação Social – Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.
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